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    憑借連續(xù)3起驚人的海外并購，中國化工集團走到了化工新材料主導(dǎo)者的強勢位置。這一國際并購贏家的秘訣就是：“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。”2006年中國化工集團公司，一舉并購了3家海外企業(yè)，成為中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的經(jīng)典案例，中國化工集團總經(jīng)理任建新本人，也被外界稱為中國化工行業(yè)的“并購之王”。由1萬元借款的小企業(yè)，到今天成為總資產(chǎn)、銷售收入1000多億元的大集團；由開創(chuàng)中國的“第361行”——清洗業(yè)，到如今成為中國化工新材料、特種化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)航者；從支持國有企業(yè)脫困，重組搞活國內(nèi)70多家國有企業(yè)，到今日跨出國門，成功收購4家海外企業(yè)，任建新創(chuàng)造了一系列的奇跡。2007年9月，中國化工集團與美國最大的私募基金達成協(xié)議，美國的黑石集團(BlackStone)出資6億美元，持有中國化工重要的子企業(yè)——藍星公司20％的股份，成為中央企業(yè)引進境外投資者的首例。目前中國化工擁有4家海外企業(yè)，全球營銷網(wǎng)絡(luò)完備，共有15個生產(chǎn)基地、7個研發(fā)中心，在法國、英國、美國、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140個國家和地區(qū)有分支機構(gòu)。隨著全球性經(jīng)濟危機的影響，身處產(chǎn)業(yè)鏈上游的化工行業(yè)，也無法在此次危機中置身事外。

    但另一方面金融危機也加速了全球化工業(yè)的重組進程。2008年9月中旬和10月底，巴斯夫分別宣布了對瑞士特種化學(xué)品公司汽巴和比利時瑞克塞爾公司部分聚氨酯業(yè)務(wù)的收購。而這僅僅是一個開端。任建新預(yù)測，2009年2月之后，全球化工業(yè)的兼并重組活動會更加活躍。顯然伴隨著海外并購迅速成長起來的中國化工集團，將是這場并購盛宴的參與者之一。任建新在2006年主導(dǎo)的連續(xù)3起驚人的海外并購，將中國化工集團帶到了化工新材料主導(dǎo)者的強勢位置。2005年10月19日，任建新率團出訪歐洲，簽署了藍星全資收購法國安迪蘇(Adisseo)公司100％股權(quán)的正式協(xié)議。2006年1月17日，在比利時布魯塞爾，藍星正式完成對法國安迪蘇集團的交割——安迪蘇公司是全球唯一一家能夠同時生產(chǎn)固體和液體兩種蛋氨酸產(chǎn)品的公司，擁有792項技術(shù)專利和世界最先進的蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)。2004年，它成為蛋氨酸領(lǐng)域全球第2大生產(chǎn)商，市場份額占全球29％。完成對安迪蘇的收購后，任建新馬上啟動了一個建設(shè)計劃，利用安迪蘇全球領(lǐng)先的生產(chǎn)專利技術(shù)，在國內(nèi)新建一套世界級規(guī)模蛋氨酸裝置，也就是正在前期設(shè)計階段的天津14萬噸/年蛋氨酸項目。2006年4月任建新再次出手，收購了澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。作為澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商，凱諾斯年生產(chǎn)能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，產(chǎn)品占澳洲市場的70％以上。

    這次并購，讓中國化工集團以最短的時間、較低的成本，獲得了國外乙烯及相關(guān)資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎(chǔ)。更重要的是通過凱諾斯乙烯工廠的并購，中國化工集團間接而巧妙地，利用了澳大利亞的上游油氣配套資源。而同樣的規(guī)模如果國內(nèi)建乙烯項目，至少需要500萬噸煉油、150萬噸石腦油作為原料配套，投資成本較高。隨后的2006年10月，中國化工收購了羅地亞(Rhodia)公司的有機硅和硫化物業(yè)務(wù)。有機硅是羅地亞重要業(yè)務(wù)之一，目前年產(chǎn)能22萬噸，規(guī)模在全球有機硅市場名列第5，擁有6％的全球有機硅產(chǎn)品市場份額，其生產(chǎn)技術(shù)在國際上處于領(lǐng)先地位，擁有3000多個產(chǎn)品、500項專利。并購羅地亞后，中國化工集團有機硅生產(chǎn)能力，迅速進入全球前3名。同時羅地亞有機硅深加工技術(shù)、全球營銷網(wǎng)絡(luò)，強大的研發(fā)能力和優(yōu)秀的管理團隊，使中國化工集團在全球保持技術(shù)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢。誠如中國化工集團總經(jīng)理任建新，在該公司內(nèi)部刊物上所說：“國際并購不僅僅是商業(yè)行為，而且是人的溝通、文化的融合。”任建新對國際并購定位為“在經(jīng)濟全球化的背景下，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移潮流，分享新興市場機遇”，他表示雙方整合的成功“主要是靠文化融合，學(xué)習(xí)、尊重企業(yè)所在國的文化。并購不能有占領(lǐng)軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的，從而贏得對方的理解和尊重，確保并購后的人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)穩(wěn)定�！�

    世界第2大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)的法國安迪蘇集團，就是任建新用“文化融合與協(xié)同效應(yīng)”，叩開國際并購的第一扇大門。當時中國的市場背景是：蛋氨酸是我國化工領(lǐng)域多年攻關(guān)未果的項目，而且之前國內(nèi)企業(yè)花費17億元引進的蛋氨酸生產(chǎn)設(shè)備，也因為工程問題無法解決，處于報廢狀態(tài)。而蛋氨酸對中國來說實在太重要了，不僅在于每年至少10萬噸的需求量，而且作為家禽飼料必要添加劑的蛋氨酸，還關(guān)系到中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展。2002年中國化工集團聯(lián)系安迪蘇，希望引進蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)，但安迪蘇一直沒有明確的態(tài)度。消息傳到任建新的耳朵里，他沒露聲色。他琢磨安迪蘇是個優(yōu)秀的公司，不僅有先進技術(shù)，而且有一個優(yōu)秀的管理團隊和一支優(yōu)秀的員工隊伍。如果全面收購，就能使兩地企業(yè)產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。用中國的人力成本、原料成本及輔助成本的優(yōu)勢，把海外企業(yè)的成本降下來、盈利升上去，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國的同時，也填補中國的市場空白。于是他開始嘗試用各種辦法和安迪蘇高層接觸。任建新先是給安迪蘇高層寫信表明并購意愿，通過各種渠道讓他們知道藍星是一個負責(zé)任的公司，并購以后不僅對藍星的發(fā)展有利，對安迪蘇未來的發(fā)展也有保障。但對方仍然很謹慎，任建新就主動和安迪蘇公司的大股東和高管保持頻繁接觸，并和他們交上了朋友。每次安迪蘇的人到北京，任建新都要把他們接到家里，設(shè)家宴款待，甚至親自下廚包餃子給他們品嘗。

    任建新還會事先準備一些紀念品，紀念品會針對每個人的喜好特點，各具特色，包括他們的夫人、孩子也有，讓人感覺備受尊重。漸漸地安迪蘇高層感覺到，眼前的這位中國央企老板很有人情味。雙方開始了緊鑼密鼓的談判，經(jīng)過幾個艱苦的回合，終于在安迪蘇的一次股東大會上，他們達成了一致：讓中國公司并購！被中國公司并購會有更大的市場前景！任建新表示文化融合不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。交易前的文化融合是戰(zhàn)略準備的主要內(nèi)容之一，主要體現(xiàn)在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。“每次收購海外企業(yè)簽約前后，我都要給海外企業(yè)高管和員工寫信和發(fā)表錄像講話，介紹我們公司的理念、創(chuàng)業(yè)歷程、發(fā)展遠景和收購意圖，并且及時公布高管人員及員工留用計劃，使海外員工增加對新股東的理解與認同�！比谓ㄐ抡f，“同時我們還通過召開職工座談會、邀請工會代表來中國考察、開通海外員工信箱、寄送英文版企業(yè)報紙等多種形式，向海外員工展示中國傳統(tǒng)文化的博大精深和我們公司的親和力。其效果是海外企業(yè)員工對我們企業(yè)文化高度認同，增強了企業(yè)的凝聚力和向心力�！薄昂投�不同”——通過收購任建新算了筆賬：“收購不僅得到專利技術(shù)，擴大了市場而且得到人才，這就比單獨買技術(shù)或者自己開發(fā)先進效應(yīng)要大得多。”現(xiàn)在中國化工開始把這些技術(shù)轉(zhuǎn)移至國內(nèi)。

    例如我國有機硅深加工方面面臨著一些技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，特別是下游深加工產(chǎn)品我們還是空白，藍星就把羅地亞的技術(shù)適時轉(zhuǎn)入國內(nèi)。目前藍星集團正在天津興建15萬噸蛋氨酸項目，以及40萬噸有機硅項目，這勢必給藍星帶來成本優(yōu)勢。不過任建新還要給海外員工解釋產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的原因：“法國那邊生產(chǎn)四塊錢，在我這兒生產(chǎn)兩塊錢，中國又有新興的市場，我在國內(nèi)建廠，攤薄的是整個有機硅的成本，獲得的是新的市場。這個道理好多員工聽完后就理解了，老板為什么把產(chǎn)業(yè)往中國轉(zhuǎn)移。”“我想告訴他們這就叫全球化，這就是協(xié)同效應(yīng)�！碑斀袷澜缃�(jīng)濟全球化不可逆轉(zhuǎn)。任建新認為：國際化經(jīng)營不在于走出去還是引進來，關(guān)鍵要在獲得海外企業(yè)的技術(shù)、管理、市場和資源的同時，最大程度地發(fā)揮與國內(nèi)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)雙贏或多贏。目前，中國企業(yè)與國際上其他大型化工企業(yè)之間，并非簡單的競爭關(guān)系，而是在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上合作，在合作基礎(chǔ)上創(chuàng)新。中國化工集團提出，國際并購的原則是“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”。任建新解釋：“買得來”是把握時機，以最低成本成功地實施并購；“管得了”是通過科學(xué)預(yù)算和規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對海外企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方向和高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)力；“干得好”是依靠職業(yè)經(jīng)理人改善運營，持續(xù)增長；“拿得進”是發(fā)揮產(chǎn)能、市場、技術(shù)、管理的協(xié)同效應(yīng)，加快國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)升級，降低海外企業(yè)成本；“退得出”與“賣得高”不是要把我們優(yōu)秀的海外企業(yè)出售，而是通過海內(nèi)外的整合與互補，在引進戰(zhàn)投與資本市場融資時實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。

    例如中國化工旗下企業(yè)的中國藍星(集團)總公司引進美國黑石。一直以來引進國際戰(zhàn)略投資者是跨國公司的慣例，而中國藍星公司將20％股份，引入黑石公司6億美金則創(chuàng)下了，國有企業(yè)不上市引入戰(zhàn)略投資的先例。任建新對此的理解是，第一黑石公司資金的注入，有利于藍星公司改善資本結(jié)構(gòu)，促進在建項目的建設(shè)進度；第二有利于藍星改善治理結(jié)構(gòu)。從某種意義上來說，這比注入資金意義更為重大。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是國企改革的方向，通過引入黑石公司的資金組建的新公司。將按照國際慣例建立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的治理結(jié)構(gòu)，并完成按照國際規(guī)則進行治理和運營，有利于科學(xué)和規(guī)范管理；第三有利于融入全球化經(jīng)濟，新公司可以充分利用黑石公司經(jīng)營平臺，吸引國際一流人才進入公司管理層。有利于促進海外上市，利用國際市場資源，促進企業(yè)的快速發(fā)展。任建新說，“我推崇‘和而不同’的經(jīng)營之道。何謂‘和而不同’，就是要把中國傳統(tǒng)的‘和’的文化與我們的經(jīng)營之道結(jié)合起來。”他表示，“和”，對內(nèi)而言是求同存異的融合，是取長補短的學(xué)習(xí)，是風(fēng)雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關(guān)注健康與環(huán)境的天人合一，是構(gòu)建和諧企業(yè)，為而不爭，利而不害，勇于擔(dān)負社會責(zé)任�！安煌�”，就是走通過引進消化吸收再創(chuàng)新，發(fā)展化工新材料的差異化道路。