163億美元并購羅門哈斯
當(dāng)陶氏化學(xué)于今年春天公布上一年度的財(cái)報(bào)時(shí)，股東們可能并不會(huì)驚訝于凈收入下降79%這樣的數(shù)字，因油價(jià)的巨幅震蕩，大部分化工企業(yè)遭遇滑鐵盧早在預(yù)料之中。
但他們或許沒想到，陶氏化學(xué)(下稱“陶氏”)五大板塊中“基礎(chǔ)化學(xué)品”這一業(yè)務(wù)表現(xiàn)得實(shí)在有些糟糕。
2008年，該業(yè)務(wù)有著56億美元的銷售額，但息稅前利潤只有可憐的1500萬美元。
陶氏意識(shí)到，更快地剝離上述不盈利業(yè)務(wù)、暫停生產(chǎn)，是挽救業(yè)績的方法之一。
剝離并不是唯一的手段，收購并重整也在進(jìn)行。另一個(gè)決定也很快落槌：在信貸舉步維艱的情形之下陶氏還是籌措到了163億美元的巨量資金，2009年4月初，美國第一大精細(xì)化工公司羅門哈斯被收歸門下。
這筆2000年以來世界石化界最大的一樁并購，也是實(shí)現(xiàn)“明日陶氏”(即“轉(zhuǎn)向高附加值及利潤增長型企業(yè)”)新戰(zhàn)略的決定性一步。
基礎(chǔ)化學(xué)品好景不再
按照2008財(cái)年的業(yè)務(wù)分類看，陶氏的主要業(yè)務(wù)板塊有基礎(chǔ)化學(xué)品、基礎(chǔ)塑料(9115,-255.00,-2.72%)、陶氏益農(nóng)、功能塑料和功能化學(xué)品等五個(gè)子集團(tuán)。
基礎(chǔ)化工品業(yè)務(wù)中，陶氏的一些看家產(chǎn)品在二戰(zhàn)期間聲名鵲起。但經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的跨越發(fā)展，很多高難度工藝門檻降低之后，基礎(chǔ)化工的競(jìng)爭就集中在“規(guī)模”效應(yīng)上。
因?yàn)榇罅抗S所處歐美、基礎(chǔ)化學(xué)品需求從發(fā)達(dá)地區(qū)挪移至亞洲的兩大新情況，使得陶氏在這一業(yè)務(wù)的規(guī)模競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)不再，并面臨空前威脅。
管理學(xué)家邁克爾·波特曾說過，在盛行“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的亞洲，新進(jìn)入企業(yè)必須接受成本劣勢(shì)的現(xiàn)實(shí)。
而且，即便不算上“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，已有廠商也會(huì)憑借“經(jīng)驗(yàn)曲線”、政府政策、以通貨膨脹前價(jià)格采購的設(shè)備、最佳原料來源等一系列優(yōu)勢(shì)讓新進(jìn)入者難以招架。
這些年來的數(shù)字顯示，陶氏對(duì)基礎(chǔ)化工品“力守歐美不進(jìn)入亞洲”的“馬步”戰(zhàn)略，算不上是一個(gè)成功的策略。
從陶氏網(wǎng)站的原版年報(bào)中記者發(fā)現(xiàn)，2004年至2007年，基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的息稅前利潤從最初的16億美元節(jié)節(jié)下挫至2007年的8.13億美元，再到2008年的1500萬美元。
2008年形勢(shì)不妙，高成本、低效率的弊病暴露在公眾面前。
拯救業(yè)績：拆分、剝離
陶氏痛下決心，甩出包袱。
2008年中旬，公司已停止運(yùn)行了四種基礎(chǔ)化學(xué)品的生產(chǎn)，20個(gè)高成本的企業(yè)也會(huì)在2009年一一歇業(yè)。
回顧化工公司的歷史，進(jìn)行拆分并不鮮見。
如果把時(shí)鐘撥回到上世紀(jì)80年代，杜邦也曾忍痛賣出過20多條生產(chǎn)線，當(dāng)時(shí)油價(jià)突然上升、美國通貨膨脹率高達(dá)10%以上，出售是最快恢復(fù)元?dú)獾姆绞健?/DIV>
2006年，陶氏將南非的鉻鞣化學(xué)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給朗盛公司，完善其皮革產(chǎn)業(yè)鏈。而朗盛其實(shí)也是從拜耳集團(tuán)中被剝離出來的新公司，從事紡織品、皮革等消費(fèi)類化學(xué)品的生產(chǎn)。
不過，陶氏不僅僅靠停業(yè)、剝離等方式對(duì)待基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)，它還與擁有石油資源優(yōu)勢(shì)的中東地區(qū)公司結(jié)盟，力爭盡快輕裝上陣。
向高附加值行業(yè)延伸
“賣出”資產(chǎn)只是第一步。填補(bǔ)不盈利業(yè)務(wù)，還需要?jiǎng)幽X筋。
而收購羅門哈斯便是關(guān)鍵的一招。因?yàn)榭恳?guī)模取勝已不是陶氏的定位，必須要向更高附加值的行業(yè)要效益。
陶氏用了4個(gè)月不到的時(shí)間湊足了錢，志在必得羅門哈斯。敢出這招險(xiǎn)棋的原因只有一個(gè)：它是一樁好買賣。
波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人喬治·斯托克(George Stalk)在《未來五大戰(zhàn)略》中就指出，美國公司今后的一個(gè)重大戰(zhàn)略便是“繞過規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。
那么附加值更高的行業(yè)到底是什么？
“農(nóng)業(yè)”是各個(gè)大型跨國化工公司一致看好的領(lǐng)域，它可以很容易地避開經(jīng)濟(jì)周期，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。
拜耳在2002年業(yè)務(wù)重組時(shí)購買了Aventis Crop Science，隨即成立“拜耳作物科學(xué)”部門。2008年，拜耳作物科學(xué)銷售額達(dá)63.82億歐元，息稅前利潤達(dá)到16.03億歐元。
陶氏下屬的子集團(tuán)之一——“陶氏益農(nóng)”同樣高速成長。從公司網(wǎng)站的財(cái)報(bào)中記者查詢到，2004年至2008年，陶氏益農(nóng)從33億美元的收入遞增至45.35億美元，息稅前利潤也順勢(shì)從5.86億美元摸爬到了7.61億美元。
除了農(nóng)業(yè)這塊磁石，精通于電子材料和涂料的羅門哈斯也是一塊誘人的蛋糕。
陶氏CEO利偉誠認(rèn)為：“把羅門哈斯的業(yè)務(wù)并入陶氏，可使我們能夠加速功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長，在全球的特殊化學(xué)品和高新材料領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)地位�！�
最顯著的好處是，陶氏與羅門哈斯的部分業(yè)務(wù)可直接互補(bǔ)。2007年陶氏成立涂料事業(yè)部之后，開始摸索和熟悉涂料的下游應(yīng)用�！傲_門哈斯直接面對(duì)客戶，有廣泛的人脈和資源，而陶氏恰好又是原材料供應(yīng)商，能夠降低涂料生產(chǎn)的成本�！碧帐匣瘜W(xué)大中華區(qū)媒體經(jīng)理章萍告訴記者。
一位業(yè)內(nèi)人士還告訴記者，陶氏在研究一些生產(chǎn)涂料的儀器，這些儀器也能直接應(yīng)用在羅門哈斯的工藝制造上。在電子領(lǐng)域，陶氏的聚合體科技、羅門哈斯的顯示膜等也都能互相配合。
從上世紀(jì)80年代到2000年以后，多家跨國公司都曾有過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)的陣痛。全球供給過剩、信息化(及經(jīng)濟(jì)全球化)的迅速加快、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值方式的變化，都促成了一波又一波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
從長遠(yuǎn)而言，這種轉(zhuǎn)型如果成功，不僅能夠帶給股東利益的最大化，也將帶來更高和更具持續(xù)性的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
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