一系列疾風(fēng)驟雨般的舉措，使陶氏在財(cái)務(wù)上得到了回報(bào)。
化學(xué)行業(yè)是本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受沖擊最大的行業(yè)之一。身為全球化學(xué)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的陶氏化學(xué)公司，目前只啟動(dòng)了其全球產(chǎn)能的90%。在形勢(shì)最為嚴(yán)峻的去年12月，陶氏一度只啟動(dòng)了其全球產(chǎn)能的44%。
今年初，陶氏宣布，在全球裁減約5000個(gè)全職工作崗位，關(guān)閉高成本地區(qū)的20家生產(chǎn)設(shè)施，出售若干非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。此次裁員將使陶氏的全球員工總數(shù)減少約11%。此外，鑒于當(dāng)前低迷的市場(chǎng)局勢(shì)，陶氏將暫停約180家工廠，并且根據(jù)減少運(yùn)營(yíng)的預(yù)期，在全球裁減合同工約6000人。
一系列縮減成本的措施，使陶氏在財(cái)務(wù)上得到了回報(bào)。今年第一季度，盡管在整個(gè)化學(xué)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，大多數(shù)環(huán)節(jié)的需求持續(xù)疲軟，同時(shí)原料和能源成本進(jìn)一步下滑，給化學(xué)產(chǎn)品的價(jià)格帶來(lái)了壓力，但陶氏全球仍實(shí)現(xiàn)了盈利。
當(dāng)外界驚嘆于陶氏應(yīng)對(duì)危機(jī)的速度之快、魄力之大，陶氏全球高級(jí)副總裁麥健銘卻說(shuō)：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及隨之而來(lái)的運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整，才是陶氏在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。”而本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型嚴(yán)格說(shuō)來(lái)與經(jīng)濟(jì)危機(jī)毫無(wú)關(guān)系，因?yàn)樵缭?年前，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已寫(xiě)入陶氏公司的規(guī)劃之中。
未雨綢繆
麥健銘所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整，是陶氏一系列應(yīng)對(duì)危機(jī)的舉措中最引人矚目的一項(xiàng)。年初，陶氏宣布將從高度集中和標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)型成由一個(gè)精簡(jiǎn)的公司中心、一個(gè)共享的業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)和三種業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式組成的新型架構(gòu)，最終目標(biāo)是將陶氏轉(zhuǎn)變?yōu)橐患依麧?rùn)增長(zhǎng)型企業(yè)。
調(diào)整后的三大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，分別為合資公司模式、功能性產(chǎn)品模式和市場(chǎng)導(dǎo)向型產(chǎn)品模式。
第一種模式主要針對(duì)基礎(chǔ)塑料和基礎(chǔ)化學(xué)品等大宗化學(xué)產(chǎn)品。此前，陶氏在全球自建并擁有制造設(shè)備，投入成本很高。現(xiàn)在，陶氏將與當(dāng)?shù)氐拇笮突て髽I(yè)合資投產(chǎn)。比如，在中國(guó)，陶氏正與神華集團(tuán)就煤化工項(xiàng)目的合作進(jìn)行可行性研究。第二種模式針對(duì)功能性產(chǎn)品。在這種模式中，陶氏向合資企業(yè)購(gòu)買原材料，將其改造成附加值更高的產(chǎn)品。第三種模式針對(duì)那些對(duì)市場(chǎng)敏感、更新?lián)Q代速度快的產(chǎn)品。比如陶氏的水處理業(yè)務(wù)和膜業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)完全靠技術(shù)推動(dòng)，就像計(jì)算機(jī)芯片技術(shù)一樣，每隔兩三年甚至半年，技術(shù)就會(huì)翻新一次，因此更需要及時(shí)聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)反饋，快速?zèng)Q策、快速跟進(jìn)。
目前，這三大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式正在全球積極實(shí)施，以適應(yīng)低迷且不斷變化的市場(chǎng)。
“很多人以為，陶氏的優(yōu)勢(shì)在于我們的資產(chǎn)和生產(chǎn)流程，但是，我認(rèn)為，不斷變革才是我們最大的優(yōu)勢(shì)。我們一直在應(yīng)勢(shì)而變，因此雖然歷經(jīng)百年，卻仍然像一個(gè)年輕的公司�！丙溄°懻f(shuō)。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手
收購(gòu)全球頂尖的特殊材料制造商羅門哈斯公司，也是陶氏變革的重要內(nèi)容之一。今年4月，陶氏以163億美元的代價(jià)將羅門哈斯編入麾下。此樁收購(gòu)案，并非經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的乘人之危之舉，而是足足醞釀了20年。羅門哈斯在涂料和電子材料領(lǐng)域全球領(lǐng)先，并且有著健全的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。這些恰恰都是陶氏的短板。
“我們有很多技術(shù)很好的產(chǎn)品，但是并不擅長(zhǎng)將產(chǎn)品賣到市場(chǎng)去，尤其不知道如何將產(chǎn)品賣給世界級(jí)的電子企業(yè)。這方面，羅門哈斯公司建立了很好的渠道。”麥健銘說(shuō)，“20年來(lái)，我們屢次向羅門哈斯求婚，都被拒之門外。歷經(jīng)了一些波折后，兩家公司終于成功聯(lián)姻�！�
整個(gè)收購(gòu)過(guò)程在一個(gè)月之內(nèi)順利完成�！拔覀冎雷约盒枰沂智宄䴙槭裁葱枰�。”麥健銘說(shuō)。收購(gòu)?fù)瓿珊�，陶氏宣布成立全球“高新材料事業(yè)部”，結(jié)合了原陶氏化學(xué)與原羅門哈斯相關(guān)部門的技術(shù)和資源，是世界領(lǐng)先的建筑涂料、電子材料、建筑材料和水處理供應(yīng)商。原羅門哈斯CEO擔(dān)任新業(yè)務(wù)部門的掌門人。
原羅門哈斯的員工已陸續(xù)到陶氏公司上班。這些員工，正是麥健銘最為珍視的資產(chǎn)�！拔覀冋嬲召�(gòu)的其實(shí)是人，是他們的能力以及他們對(duì)市場(chǎng)的理解�！笔召�(gòu)后，麥健銘的首要任務(wù)是讓原羅門哈斯的員工認(rèn)識(shí)并理解陶氏公司，讓他們心甘情愿選擇留下來(lái)。
堅(jiān)守生意的本質(zhì)
如麥健銘所說(shuō)，陶氏化學(xué)公司是一家善于規(guī)劃變革并實(shí)施變革的公司，但是，麥健銘也相信，構(gòu)筑商業(yè)成功的一些基本元素是不會(huì)改變的。這一點(diǎn)，在中國(guó)市場(chǎng)得到了很好的印證。
2004年，麥健銘擔(dān)任陶氏大中華區(qū)總裁，兩年后擔(dān)任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁，今年升任陶氏全球高級(jí)副總裁，統(tǒng)管亞太、印度、中東和非洲市場(chǎng)。在陶氏的全球版圖中，中國(guó)既是其第三大市場(chǎng)，也是重要的制造基地。經(jīng)過(guò)幾十年在華發(fā)展，陶氏目前在中國(guó)共有五大業(yè)務(wù)，分別是碳?xì)浠衔�、能源、基礎(chǔ)塑料事業(yè)部，基礎(chǔ)化學(xué)事業(yè)部，功能產(chǎn)品事業(yè)部，高新材料事業(yè)部和陶氏益農(nóng)事業(yè)部。2008年，陶氏在大中華區(qū)的銷售額達(dá)到33億美元，居在華化學(xué)公司之前列。
業(yè)績(jī)不俗，但麥健銘仍感嘆，“中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)!”在中國(guó)，跨國(guó)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等所有類型的企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，每種類型的公司在這個(gè)市場(chǎng)中的歷史都不算很久�？鐕�(guó)企業(yè)原有的歷史和品牌優(yōu)勢(shì)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)揮不了太大作用，一切都要重新開(kāi)始。相對(duì)地，陶氏在美國(guó)有著非常穩(wěn)固的行業(yè)地位和客戶關(guān)系，“別人很難從陶氏搶走生意”。
為了在這個(gè)地球上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)生存下去，麥健銘的策略是“回歸生意的本質(zhì)”�！熬褪菍Ｗ⒂谝恍┗A(chǔ)。"麥健銘說(shuō)。
今年6月2日，上海陶氏中心正式投入運(yùn)營(yíng)。這是陶氏新的亞太區(qū)總部，面積逾10萬(wàn)平方米，包括了一個(gè)世界一流的能容納500名科研人員的研發(fā)中心，以及陶氏多個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門。在全球經(jīng)濟(jì)尚未復(fù)蘇的當(dāng)下，陶氏的這一大手筆，體現(xiàn)了它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期信心。