化工
“生產(chǎn)運作是我12年來一直在做的事情，心里還比較踏實，唯一不放心的就是如何在不同的文化背景下面更有效的開展工作。”
在度過2010年的元旦之后，現(xiàn)任巴斯夫化工有限公司總經(jīng)理薛從軍博士，即將由上海飛赴馬來西亞，就任巴斯夫在亞太地區(qū)另一個重要的一體化生產(chǎn)基地的運營總監(jiān)，此次升遷使他成為擔任這一職位的第一個亞洲面孔，也使他正式躋身巴斯夫全球高級管理層。
從一名走出象牙塔的學(xué)生，到巴斯夫全球高級管理人員，薛從軍只用了12年時間。
1997年，即將博士畢業(yè)的薛從軍在學(xué)校接觸到巴斯夫在國內(nèi)剛剛啟動的工業(yè)講座，這個經(jīng)常舉行的講座不僅讓薛從軍知道了什么是專業(yè)的化工生產(chǎn)，更讓他深入了解了巴斯夫。“聽了幾次就覺得這個企業(yè)真的很不錯，在創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展、安全環(huán)保方面做的都很好。”
特別是在了解了巴斯夫已經(jīng)在中國開展的一系列投資及發(fā)展計劃之后，薛從軍更加明確了自己今后的職業(yè)方向。
“在學(xué)校我的專業(yè)就是做研究，并對研究成果進行總結(jié)，發(fā)表一些論文。但是科研成果的工業(yè)化和商業(yè)化，是我無法控制的。”于是，抱著開啟嶄新人生的想法，薛從軍畢業(yè)后離開了高等學(xué)府，轉(zhuǎn)而進入企業(yè)。
與潛心鉆研了十年的化學(xué)工程專業(yè)不同，初進巴斯夫位于上海浦東的一家獨資企業(yè)的薛從軍感到困難重重�！霸谏a(chǎn)一線工作和在學(xué)校里做研究完全是兩回事，以前，我只是很純粹的研究很尖端、很深入的技術(shù)，但新的工作中卻要面對不同的人、不同的工藝，更多的是考慮怎樣把技術(shù)運用到實際的生產(chǎn)當中�！�
盡管當時的巴斯夫還沒有執(zhí)行幫助新人適應(yīng)的“紅地毯計劃”，但師傅帶徒弟的傳統(tǒng)一直在沿用。在最初的四個月當中，一位有十五六年生產(chǎn)經(jīng)驗的德國主管馬庫斯正好和薛從軍一起工作，從他那里，薛從軍了解到了化工生產(chǎn)最基礎(chǔ)的層面，也更多的認識了生產(chǎn)人員、工藝和設(shè)備如何在生產(chǎn)中最佳配備。
當時，薛從軍和這位德國師傅的英文都不是太好，公司準備為他們配個翻譯，但被他們同時拒絕了，兩人都決定用英語完成師徒間的交流。果然，四個月之后，兩人的英語水平都有了大幅提高。
“當然，我收獲的并不只是英語水平�！睆目疵刻斓纳a(chǎn)計劃，如何安排，再跟當天其他時間輪班的主管或領(lǐng)班協(xié)調(diào)怎么落實當天的計劃，人員如何分配，物料如何流動，整個工藝怎么控制，包括最終的產(chǎn)品是怎么檢驗、放行，怎么配合客戶的需求在必要時做調(diào)整，薛從軍從生產(chǎn)車間運作的每個細節(jié)著手，瑣碎而關(guān)鍵。
了解了整個車間管理的流程，才能體會到其中的不易，“車間不像學(xué)校，大家都是碩士生、博士生，車間里有很多第一線的老師傅有很多的經(jīng)驗，但是他不一定有很多學(xué)術(shù)方面的背景，怎么樣管理這些有經(jīng)驗的老師傅，是件挺不容易的事情，這就要求我了解的更多。”
一開始，車間工人們都以為這個跟在德國主管身后的只是一個“不要命”的小翻譯。從頭天晚上19：30到第二天中午12：00，一刻不閑著。晚班下了以后，這個年輕人還經(jīng)常找白班的車間經(jīng)理溝通，交流頭一天晚上發(fā)生的情況，詢問哪些可以進一步改進�！爱斎�，這些都是我主動的�！�
薛從軍的主動讓他比別人多了更多機會。
在最初的車間管理階段，薛從軍最大的收獲就是觀念的改變。“在學(xué)校，學(xué)生就是接受任務(wù)，當然自己也會有一些想法，這些想法有時可以在試驗中得到體現(xiàn)�！倍M入工作崗位以后，更多的是自己要主動學(xué)習，必要的時候也要做一些決策。
工作時間越長，接觸管理越多，薛從軍越覺得自己沒有準備好。在2001年被任命為巴斯夫應(yīng)用化工有限公司助劑車間經(jīng)理后，薛從軍主動跟領(lǐng)導(dǎo)申請，報讀了中歐國際工商學(xué)院的高級管理課程，從人力資源、公司戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作、財務(wù)管理、市場營銷等方面，系統(tǒng)地補充了管理專業(yè)知識。
之后，薛從軍把這些補充的“營養(yǎng)”充分運用到了工作中，“無論是自我激勵，還是與員工對話，所學(xué)的只是得以多方面體現(xiàn)，效果不錯”。
2006年伊始，薛從軍被提拔為生產(chǎn)總監(jiān)，管理巴斯夫應(yīng)用化工有限公司的生產(chǎn)運營。
從之前的管理一個車間到同時管理三五個車間，薛從軍認為化工專業(yè)能力上自己不存在問題，要想繼續(xù)發(fā)展，欠缺的還是專業(yè)之外的東西。于是，通過與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，薛從軍再次步入校園，開始了在中歐國際工商學(xué)院的EMBA之路。
在數(shù)次被提升的過程中，薛從軍對自己有著明確的要求，就是要隨時為下一步做準備，也許是兩年，也許是五年，但是不管邁這一步所花費的時間長短，都需要去做一些準備。這也是薛從軍兩次回到校園的原因�！奥殬I(yè)發(fā)展不僅僅是公司的認可，更多的是個人的努力，要與公司同步成長，個人就要具備更多的主動性�！�
除了完善的人力資源發(fā)展平臺，薛從軍更鐘愛巴斯夫企業(yè)文化中的知識一體化網(wǎng)絡(luò)，巴斯夫很多德國或美國的車間都是各種尖端工藝技術(shù)的專知擁有者，在薛從軍遇到難題時，這些同事都會不遺余力的為他解答，甚至還可以要求他們親自到現(xiàn)場指導(dǎo)。這種大家庭式的互助氛圍讓薛從軍深受感動�！鞍ㄎ业拿恳晃活I(lǐng)導(dǎo)，都是我成長過程中的導(dǎo)師，這是不同于公司人力資源系統(tǒng)提供的平臺服務(wù)，它是一種更博大的開放的互助的企業(yè)氛圍”。
2008年，薛從軍再一次被提升，出任位于上�；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)的巴斯夫化工有限公司總經(jīng)理，從事全面的公司內(nèi)外管理。
此前，不管是來自于市場，還是來自于供應(yīng)鏈，抑或是總部的知識技術(shù)擁有者，薛從軍面對的都是內(nèi)部協(xié)調(diào)，而作為這個巴斯夫獨資企業(yè)的總經(jīng)理，薛從軍的任務(wù)更多的是要代表巴斯夫大中華區(qū)，與世界級的一體化工業(yè)基地、眾多世界化工巨頭在中國的重要基地——上海化學(xué)工業(yè)區(qū)以及政府、企業(yè)和社區(qū)協(xié)調(diào)各項巴斯夫的外部事物，以便巴斯夫更好地融入園區(qū)一體化發(fā)展，與其共生共榮。這又是一個新的挑戰(zhàn)。巴斯夫的矩陣式管理結(jié)構(gòu)使得公司注重每位同事的意見表達與交流，所以作為巴斯夫在化工區(qū)唯一面對政府與合作伙伴的信息出口，薛從軍必須要和自己的三四位老板做及時溝通與意見收集反饋�！皩@區(qū)管理部門、對市政府、對中央政府，我和我的直接老板以及全球董事會，各個層面的信息表達必須一致，無論我們各自的溝通對象是誰，這是我要確保的�！眱赡晗聛恚@也讓薛從軍練就了如何與不同的老板溝通交流以及怎樣協(xié)調(diào)各方意見并最終達成最佳解決方案本事。
此外，團隊的發(fā)展也取得了欣慰的成果�！拔乙婚_始做總經(jīng)理時，有五個外籍下屬，現(xiàn)在還有兩個�！卑退狗蛞恢敝铝τ谕七M國內(nèi)員工隊伍的本地化，“德國專家過來幫我們把車間運作起來之后，我們會盡快培養(yǎng)本地人才接手�！倍�2010年，薛從軍又將面臨新的團隊問題，第一次離開中國去領(lǐng)導(dǎo)一個更加多元化的國際團隊。屆時，伴隨著薛從軍國際化管理水平提升的將是再一次的輪回。
在度過2010年的元旦之后，現(xiàn)任巴斯夫化工有限公司總經(jīng)理薛從軍博士，即將由上海飛赴馬來西亞，就任巴斯夫在亞太地區(qū)另一個重要的一體化生產(chǎn)基地的運營總監(jiān)，此次升遷使他成為擔任這一職位的第一個亞洲面孔，也使他正式躋身巴斯夫全球高級管理層。
從一名走出象牙塔的學(xué)生，到巴斯夫全球高級管理人員，薛從軍只用了12年時間。
1997年，即將博士畢業(yè)的薛從軍在學(xué)校接觸到巴斯夫在國內(nèi)剛剛啟動的工業(yè)講座，這個經(jīng)常舉行的講座不僅讓薛從軍知道了什么是專業(yè)的化工生產(chǎn)，更讓他深入了解了巴斯夫。“聽了幾次就覺得這個企業(yè)真的很不錯，在創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展、安全環(huán)保方面做的都很好。”
特別是在了解了巴斯夫已經(jīng)在中國開展的一系列投資及發(fā)展計劃之后，薛從軍更加明確了自己今后的職業(yè)方向。
“在學(xué)校我的專業(yè)就是做研究，并對研究成果進行總結(jié)，發(fā)表一些論文。但是科研成果的工業(yè)化和商業(yè)化，是我無法控制的。”于是，抱著開啟嶄新人生的想法，薛從軍畢業(yè)后離開了高等學(xué)府，轉(zhuǎn)而進入企業(yè)。
與潛心鉆研了十年的化學(xué)工程專業(yè)不同，初進巴斯夫位于上海浦東的一家獨資企業(yè)的薛從軍感到困難重重�！霸谏a(chǎn)一線工作和在學(xué)校里做研究完全是兩回事，以前，我只是很純粹的研究很尖端、很深入的技術(shù)，但新的工作中卻要面對不同的人、不同的工藝，更多的是考慮怎樣把技術(shù)運用到實際的生產(chǎn)當中�！�
盡管當時的巴斯夫還沒有執(zhí)行幫助新人適應(yīng)的“紅地毯計劃”，但師傅帶徒弟的傳統(tǒng)一直在沿用。在最初的四個月當中，一位有十五六年生產(chǎn)經(jīng)驗的德國主管馬庫斯正好和薛從軍一起工作，從他那里，薛從軍了解到了化工生產(chǎn)最基礎(chǔ)的層面，也更多的認識了生產(chǎn)人員、工藝和設(shè)備如何在生產(chǎn)中最佳配備。
當時，薛從軍和這位德國師傅的英文都不是太好，公司準備為他們配個翻譯，但被他們同時拒絕了，兩人都決定用英語完成師徒間的交流。果然，四個月之后，兩人的英語水平都有了大幅提高。
“當然，我收獲的并不只是英語水平�！睆目疵刻斓纳a(chǎn)計劃，如何安排，再跟當天其他時間輪班的主管或領(lǐng)班協(xié)調(diào)怎么落實當天的計劃，人員如何分配，物料如何流動，整個工藝怎么控制，包括最終的產(chǎn)品是怎么檢驗、放行，怎么配合客戶的需求在必要時做調(diào)整，薛從軍從生產(chǎn)車間運作的每個細節(jié)著手，瑣碎而關(guān)鍵。
了解了整個車間管理的流程，才能體會到其中的不易，“車間不像學(xué)校，大家都是碩士生、博士生，車間里有很多第一線的老師傅有很多的經(jīng)驗，但是他不一定有很多學(xué)術(shù)方面的背景，怎么樣管理這些有經(jīng)驗的老師傅，是件挺不容易的事情，這就要求我了解的更多。”
一開始，車間工人們都以為這個跟在德國主管身后的只是一個“不要命”的小翻譯。從頭天晚上19：30到第二天中午12：00，一刻不閑著。晚班下了以后，這個年輕人還經(jīng)常找白班的車間經(jīng)理溝通，交流頭一天晚上發(fā)生的情況，詢問哪些可以進一步改進�！爱斎�，這些都是我主動的�！�
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在最初的車間管理階段，薛從軍最大的收獲就是觀念的改變。“在學(xué)校，學(xué)生就是接受任務(wù)，當然自己也會有一些想法，這些想法有時可以在試驗中得到體現(xiàn)�！倍M入工作崗位以后，更多的是自己要主動學(xué)習，必要的時候也要做一些決策。
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之后，薛從軍把這些補充的“營養(yǎng)”充分運用到了工作中，“無論是自我激勵，還是與員工對話，所學(xué)的只是得以多方面體現(xiàn)，效果不錯”。
2006年伊始，薛從軍被提拔為生產(chǎn)總監(jiān)，管理巴斯夫應(yīng)用化工有限公司的生產(chǎn)運營。
從之前的管理一個車間到同時管理三五個車間，薛從軍認為化工專業(yè)能力上自己不存在問題，要想繼續(xù)發(fā)展，欠缺的還是專業(yè)之外的東西。于是，通過與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，薛從軍再次步入校園，開始了在中歐國際工商學(xué)院的EMBA之路。
在數(shù)次被提升的過程中，薛從軍對自己有著明確的要求，就是要隨時為下一步做準備，也許是兩年，也許是五年，但是不管邁這一步所花費的時間長短，都需要去做一些準備。這也是薛從軍兩次回到校園的原因�！奥殬I(yè)發(fā)展不僅僅是公司的認可，更多的是個人的努力，要與公司同步成長，個人就要具備更多的主動性�！�
除了完善的人力資源發(fā)展平臺，薛從軍更鐘愛巴斯夫企業(yè)文化中的知識一體化網(wǎng)絡(luò)，巴斯夫很多德國或美國的車間都是各種尖端工藝技術(shù)的專知擁有者，在薛從軍遇到難題時，這些同事都會不遺余力的為他解答，甚至還可以要求他們親自到現(xiàn)場指導(dǎo)。這種大家庭式的互助氛圍讓薛從軍深受感動�！鞍ㄎ业拿恳晃活I(lǐng)導(dǎo)，都是我成長過程中的導(dǎo)師，這是不同于公司人力資源系統(tǒng)提供的平臺服務(wù)，它是一種更博大的開放的互助的企業(yè)氛圍”。
2008年，薛從軍再一次被提升，出任位于上�；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)的巴斯夫化工有限公司總經(jīng)理，從事全面的公司內(nèi)外管理。
此前，不管是來自于市場，還是來自于供應(yīng)鏈，抑或是總部的知識技術(shù)擁有者，薛從軍面對的都是內(nèi)部協(xié)調(diào)，而作為這個巴斯夫獨資企業(yè)的總經(jīng)理，薛從軍的任務(wù)更多的是要代表巴斯夫大中華區(qū)，與世界級的一體化工業(yè)基地、眾多世界化工巨頭在中國的重要基地——上海化學(xué)工業(yè)區(qū)以及政府、企業(yè)和社區(qū)協(xié)調(diào)各項巴斯夫的外部事物，以便巴斯夫更好地融入園區(qū)一體化發(fā)展，與其共生共榮。這又是一個新的挑戰(zhàn)。巴斯夫的矩陣式管理結(jié)構(gòu)使得公司注重每位同事的意見表達與交流，所以作為巴斯夫在化工區(qū)唯一面對政府與合作伙伴的信息出口，薛從軍必須要和自己的三四位老板做及時溝通與意見收集反饋�！皩@區(qū)管理部門、對市政府、對中央政府，我和我的直接老板以及全球董事會，各個層面的信息表達必須一致，無論我們各自的溝通對象是誰，這是我要確保的�！眱赡晗聛恚@也讓薛從軍練就了如何與不同的老板溝通交流以及怎樣協(xié)調(diào)各方意見并最終達成最佳解決方案本事。
此外，團隊的發(fā)展也取得了欣慰的成果�！拔乙婚_始做總經(jīng)理時，有五個外籍下屬，現(xiàn)在還有兩個�！卑退狗蛞恢敝铝τ谕七M國內(nèi)員工隊伍的本地化，“德國專家過來幫我們把車間運作起來之后，我們會盡快培養(yǎng)本地人才接手�！倍�2010年，薛從軍又將面臨新的團隊問題，第一次離開中國去領(lǐng)導(dǎo)一個更加多元化的國際團隊。屆時，伴隨著薛從軍國際化管理水平提升的將是再一次的輪回。
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（苒兒）