打通產(chǎn)業(yè)鏈
“吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業(yè)才能做到可持續(xù)發(fā)展。”
“像拜耳、巴斯夫、亨茲曼這全球前三位化工企業(yè)都到中國建廠了，我們?cè)谥袊袌?chǎng)也有面對(duì)面的競(jìng)爭。但是，當(dāng)你真正走出國門，走向全球，你在母國就必須有全球化的優(yōu)勢(shì)�！倍〗ㄉJ(rèn)為，走出去與國際巨頭直接交手，練好內(nèi)功是關(guān)鍵。
如今，煙臺(tái)萬華內(nèi)部實(shí)施“三化一低”，即全球化、差異化、精細(xì)化和低成本。這是丁建生打造煙臺(tái)萬華戰(zhàn)略新優(yōu)勢(shì)的殺手锏。
煙臺(tái)萬華總裁廖增太說，化工行業(yè)上游承接能源、原材料，下游承接輕工業(yè)以及直接民用消費(fèi)，其景氣周期基本上是與國民經(jīng)濟(jì)同向聯(lián)動(dòng)的。因此，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，以全球化的思維來配置市場(chǎng)資源、原材料資源以及信息資源顯得更加重要。
同時(shí)，為了降低成本，煙臺(tái)萬華還加快了打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游的步伐。2008年，為了減少對(duì)進(jìn)口原材料的依賴，煙臺(tái)萬華及其全資子公司萬華國際共同出資1億多元，收購了寧波東港電化有限責(zé)任公司的部分股權(quán)。除此之外，隨著2010年寧波基地二期工程的投產(chǎn)，寧波二期配套項(xiàng)目諸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供應(yīng)將陸續(xù)投入使用。
煙臺(tái)萬華同時(shí)還向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，開拓MDI在節(jié)能建材和生態(tài)粘合劑領(lǐng)域的應(yīng)用。值得注意的是，煙臺(tái)萬華的下游公司都是集團(tuán)公司發(fā)起成立的�！盁熍_(tái)萬華的子公司中，基本上都是集團(tuán)培育好，再交給上市公司的�！蓖瑫r(shí)擔(dān)任集團(tuán)公司總裁的丁建生說，這也是為上市公司“保駕護(hù)航”。
打通產(chǎn)業(yè)鏈以后，原材料成本將大大降低，同時(shí)下游新產(chǎn)品的開發(fā)，也將增強(qiáng)煙臺(tái)萬華MDI產(chǎn)能的自我消化能力。
但是，煙臺(tái)萬華的主要產(chǎn)品除了聚合MDI就是純MDI，賣來賣去就這兩種產(chǎn)品，過于大眾化、單一化的風(fēng)險(xiǎn)讓“差異化”發(fā)展產(chǎn)品的口號(hào)應(yīng)運(yùn)而生。
“我們通過雙核新技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品屬于國際領(lǐng)先水平，如今ADI中式裝置都開始推向市場(chǎng)了。同時(shí)，MDI平行產(chǎn)品、新工業(yè)園30萬噸的FDI也將投入建設(shè)。吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業(yè)才能做到可持續(xù)發(fā)展�！倍〗ㄉf這是他做企業(yè)的風(fēng)格。
金融危機(jī)之前，煙臺(tái)萬華的發(fā)展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理卻比較粗放，丁建生認(rèn)為，開源要和節(jié)流并進(jìn)，企業(yè)的精細(xì)化管理也必須提到重要位置。
為此，煙臺(tái)萬華加大了其在信息化方面的投入，甚至花費(fèi)數(shù)千萬從SAP引進(jìn)了一套企業(yè)基礎(chǔ)資源一體化管理平臺(tái)，從企業(yè)運(yùn)營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改善管理，嚴(yán)格控制各項(xiàng)生產(chǎn)成本和費(fèi)用支出。“信息技術(shù)正好可以解決一個(gè)企業(yè)發(fā)展的極限問題，一個(gè)企業(yè)能做到一個(gè)億，還是1000個(gè)億，某種意義上就涉及到管控范圍和管控能力的問題�！彼拇沃卮筠D(zhuǎn)折MDI的未來增長點(diǎn)，已經(jīng)從歐美轉(zhuǎn)移到了新興國家，而未來全球MDI的競(jìng)爭，將集中在中國市場(chǎng)。
面對(duì)金融危機(jī)的沖擊、國際競(jìng)爭對(duì)手的“圍追堵截”，丁建生不以為然，“煙臺(tái)萬華一直都是在壓力下成長的。從某種程度上說，萬華的30年，就是不斷被逼出來的。”煙臺(tái)萬華的發(fā)展經(jīng)歷了四次重大轉(zhuǎn)折。
第一個(gè)轉(zhuǎn)折是1987年對(duì)新技術(shù)的全面開發(fā)。在那個(gè)時(shí)候，競(jìng)爭對(duì)手不僅不會(huì)出讓技術(shù)，連舊設(shè)備也不讓落入到新進(jìn)入者的手中。艱難甚至屈辱的引入技術(shù)的經(jīng)歷讓丁建生意識(shí)到，自主創(chuàng)新是化工企業(yè)生存的基因所在。
1998年的股份制改造，是煙臺(tái)萬華的第二個(gè)轉(zhuǎn)折。在壟斷行業(yè)，純粹的國有企業(yè)缺乏創(chuàng)新壓力和動(dòng)力。煙臺(tái)萬華在沒有實(shí)現(xiàn)股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級(jí)學(xué)術(shù)帶頭人，技術(shù)創(chuàng)新步履維艱。股份制改造后，煙臺(tái)萬華被壓抑的活力才得以迸發(fā)。
煙臺(tái)萬華的第三個(gè)轉(zhuǎn)折，就是讓這家公司開始被大家熟知的反傾銷案。
煙臺(tái)萬華的第四個(gè)轉(zhuǎn)折，就是如今從國內(nèi)走向國外，從跟隨者努力向領(lǐng)導(dǎo)者的過渡。“包括對(duì)未來新市場(chǎng)的培育方面，包括標(biāo)準(zhǔn)的制定方面，都是我們煙臺(tái)萬華牽頭的，比如MDI在建筑節(jié)能方面的應(yīng)用，秸稈板等等，都是我們主動(dòng)倡導(dǎo)、培育的東西。”丁建生說。