涂料與油墨
危機(jī)面前，不僅要學(xué)會(huì)冬眠，休養(yǎng)生息，更要多用用“冬泳”、“冬獵”的管理理念，多想想解決困難的辦法，眼前的障礙必能逾越！華源顏料董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理竺增林的這番感悟，令人信服。
以往歲末年初，大家談?wù)摰脑掝}大多數(shù)離不開(kāi)目標(biāo)和措施，尤其是在談及目標(biāo)時(shí)，許多老總一般都喜歡將困難說(shuō)多點(diǎn)，將目標(biāo)定低點(diǎn)，而華源顏料卻與眾不同，要跳起來(lái)摘桃子。該公司自我加壓提出明年銷售收入增長(zhǎng)15%，利潤(rùn)增長(zhǎng)５０%。
今年是升華“三年目標(biāo)”的壓軸年,也是關(guān)鍵一年。目標(biāo)，平庸？挑戰(zhàn)？安逸？你會(huì)選擇哪個(gè)。攻堅(jiān)克難，爬坡過(guò)坎，首先要勇于戰(zhàn)勝自己。
“明年（2010）力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)銷售收入同比上升15%，利潤(rùn)同比上升50%。”這是升華集團(tuán)所屬骨干企業(yè)華源顏料董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理竺增林頗有信心的一句話。但這樣的目標(biāo)，對(duì)一家市場(chǎng)前景還沒(méi)有完全明朗，公司自身產(chǎn)能目前還只能開(kāi)至90%的企業(yè)面言，用“跑幾步,跳起來(lái)摘桃子”來(lái)形容并不為過(guò)。
作為亞洲最大的氧化鐵生產(chǎn)企業(yè),華源顏料主要產(chǎn)品市場(chǎng)集中在北美、歐洲等地，一直來(lái)，該公司的外貿(mào)出口占比高達(dá)85%以上。去年，突如其來(lái)的金融危機(jī)，也使其成為了這場(chǎng)浩劫中集團(tuán)所屬企業(yè)受影響最早、也是受影響最深的企業(yè)。從去年8月份開(kāi)始，出口萎縮、訂單銳減，去年第四季度到今年一季度企業(yè)有近半的設(shè)備被迫“待業(yè)”,庫(kù)存急驟增加……
強(qiáng)管理、調(diào)結(jié)構(gòu)、拓市場(chǎng)、保增長(zhǎng)。華源顏料以“組合拳”泰然應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。為了保證外貿(mào)市場(chǎng)不縮水，公司管理層果斷提出堅(jiān)持不放棄任何一個(gè)客戶，在訂單面前寧肯犧牲短期的利潤(rùn)，也堅(jiān)持確保市場(chǎng)份額的長(zhǎng)期穩(wěn)定，今年在如此困難的外貿(mào)形勢(shì)下，前11個(gè)月依然保持了15%的外貿(mào)銷售量增長(zhǎng)。
內(nèi)貿(mào)長(zhǎng)期以來(lái)一直是該企業(yè)的一塊“短板”，但今年是動(dòng)足了腦筋，也動(dòng)出了效率，公司除了設(shè)立內(nèi)貿(mào)副總加強(qiáng)管理、拓展之外，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人也將主要精力集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓，特別是對(duì)重點(diǎn)銷售地區(qū)和重要客戶都親自出馬，在加深交流、交往的同時(shí)，挖掘市場(chǎng)潛力。公司還通過(guò)利用各地區(qū)專業(yè)性的展會(huì)，尋找大客戶，擴(kuò)展市場(chǎng)信息量，培育客戶群。
同時(shí)，公司還在調(diào)動(dòng)和發(fā)揮銷售網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)員積極性上進(jìn)行了科學(xué)探索、大膽嘗試，制訂了以增銷量、拓新市場(chǎng)為主的激勵(lì)體系，使業(yè)務(wù)人員的積極性得到最大的釋放。西北、西南等原來(lái)是該公司的銷售空白點(diǎn)，今年通過(guò)老業(yè)務(wù)員帶新人的方法，也成為了新的銷售網(wǎng)點(diǎn)，預(yù)計(jì)全年內(nèi)貿(mào)銷售增長(zhǎng)同比增幅超出40%，從而大大地緩解了外貿(mào)市場(chǎng)的壓力。
“不僅要舍得花錢搞研發(fā)，也要善于‘摳門’省成本。”竺增林不無(wú)幽默地介紹說(shuō)。先進(jìn)的設(shè)備不一定節(jié)能，先進(jìn)設(shè)備加上“土辦法”也可能獲得更大的效益。該公司花了2400元進(jìn)行空壓機(jī)改造，每年可以節(jié)省近百萬(wàn)元的開(kāi)支。
“小賬不可大算”。該公司的“組合拳”還有從內(nèi)做起，從細(xì)微處入手的管理之道，提出從“100克”做起，重點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品包裝的精準(zhǔn)度提出嚴(yán)格要求�，F(xiàn)實(shí)中，往往對(duì)少100克看成是短斤少兩，而多100克似乎理所應(yīng)該。過(guò)去由于該公司的產(chǎn)品單位價(jià)值并不高，再加上各種考核不到位，員工包裝時(shí)往往有量求多而不求少的心理，但這樣一來(lái)如果每一包25公斤裝的成品多100克，僅華源本部就有6萬(wàn)噸的產(chǎn)量，一年下來(lái)相當(dāng)于損失240噸的產(chǎn)品，金額高達(dá)100多萬(wàn)元。
以往歲末年初，大家談?wù)摰脑掝}大多數(shù)離不開(kāi)目標(biāo)和措施，尤其是在談及目標(biāo)時(shí)，許多老總一般都喜歡將困難說(shuō)多點(diǎn)，將目標(biāo)定低點(diǎn)，而華源顏料卻與眾不同，要跳起來(lái)摘桃子。該公司自我加壓提出明年銷售收入增長(zhǎng)15%，利潤(rùn)增長(zhǎng)５０%。
今年是升華“三年目標(biāo)”的壓軸年,也是關(guān)鍵一年。目標(biāo)，平庸？挑戰(zhàn)？安逸？你會(huì)選擇哪個(gè)。攻堅(jiān)克難，爬坡過(guò)坎，首先要勇于戰(zhàn)勝自己。
“明年（2010）力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)銷售收入同比上升15%，利潤(rùn)同比上升50%。”這是升華集團(tuán)所屬骨干企業(yè)華源顏料董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理竺增林頗有信心的一句話。但這樣的目標(biāo)，對(duì)一家市場(chǎng)前景還沒(méi)有完全明朗，公司自身產(chǎn)能目前還只能開(kāi)至90%的企業(yè)面言，用“跑幾步,跳起來(lái)摘桃子”來(lái)形容并不為過(guò)。
作為亞洲最大的氧化鐵生產(chǎn)企業(yè),華源顏料主要產(chǎn)品市場(chǎng)集中在北美、歐洲等地，一直來(lái)，該公司的外貿(mào)出口占比高達(dá)85%以上。去年，突如其來(lái)的金融危機(jī)，也使其成為了這場(chǎng)浩劫中集團(tuán)所屬企業(yè)受影響最早、也是受影響最深的企業(yè)。從去年8月份開(kāi)始，出口萎縮、訂單銳減，去年第四季度到今年一季度企業(yè)有近半的設(shè)備被迫“待業(yè)”,庫(kù)存急驟增加……
強(qiáng)管理、調(diào)結(jié)構(gòu)、拓市場(chǎng)、保增長(zhǎng)。華源顏料以“組合拳”泰然應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。為了保證外貿(mào)市場(chǎng)不縮水，公司管理層果斷提出堅(jiān)持不放棄任何一個(gè)客戶，在訂單面前寧肯犧牲短期的利潤(rùn)，也堅(jiān)持確保市場(chǎng)份額的長(zhǎng)期穩(wěn)定，今年在如此困難的外貿(mào)形勢(shì)下，前11個(gè)月依然保持了15%的外貿(mào)銷售量增長(zhǎng)。
內(nèi)貿(mào)長(zhǎng)期以來(lái)一直是該企業(yè)的一塊“短板”，但今年是動(dòng)足了腦筋，也動(dòng)出了效率，公司除了設(shè)立內(nèi)貿(mào)副總加強(qiáng)管理、拓展之外，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人也將主要精力集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓，特別是對(duì)重點(diǎn)銷售地區(qū)和重要客戶都親自出馬，在加深交流、交往的同時(shí)，挖掘市場(chǎng)潛力。公司還通過(guò)利用各地區(qū)專業(yè)性的展會(huì)，尋找大客戶，擴(kuò)展市場(chǎng)信息量，培育客戶群。
同時(shí)，公司還在調(diào)動(dòng)和發(fā)揮銷售網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)員積極性上進(jìn)行了科學(xué)探索、大膽嘗試，制訂了以增銷量、拓新市場(chǎng)為主的激勵(lì)體系，使業(yè)務(wù)人員的積極性得到最大的釋放。西北、西南等原來(lái)是該公司的銷售空白點(diǎn)，今年通過(guò)老業(yè)務(wù)員帶新人的方法，也成為了新的銷售網(wǎng)點(diǎn)，預(yù)計(jì)全年內(nèi)貿(mào)銷售增長(zhǎng)同比增幅超出40%，從而大大地緩解了外貿(mào)市場(chǎng)的壓力。
“不僅要舍得花錢搞研發(fā)，也要善于‘摳門’省成本。”竺增林不無(wú)幽默地介紹說(shuō)。先進(jìn)的設(shè)備不一定節(jié)能，先進(jìn)設(shè)備加上“土辦法”也可能獲得更大的效益。該公司花了2400元進(jìn)行空壓機(jī)改造，每年可以節(jié)省近百萬(wàn)元的開(kāi)支。
“小賬不可大算”。該公司的“組合拳”還有從內(nèi)做起，從細(xì)微處入手的管理之道，提出從“100克”做起，重點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品包裝的精準(zhǔn)度提出嚴(yán)格要求�，F(xiàn)實(shí)中，往往對(duì)少100克看成是短斤少兩，而多100克似乎理所應(yīng)該。過(guò)去由于該公司的產(chǎn)品單位價(jià)值并不高，再加上各種考核不到位，員工包裝時(shí)往往有量求多而不求少的心理，但這樣一來(lái)如果每一包25公斤裝的成品多100克，僅華源本部就有6萬(wàn)噸的產(chǎn)量，一年下來(lái)相當(dāng)于損失240噸的產(chǎn)品，金額高達(dá)100多萬(wàn)元。
注：本網(wǎng)轉(zhuǎn)載內(nèi)容均注明出處，轉(zhuǎn)載是出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其內(nèi)容的真實(shí)性。
（藍(lán)劍）