柯愛倫(Ellen.J.Kullman)平靜的語言背后，無法掩飾住自己的雄心：為投資者獻上一段"兩位數(shù)增長"的未來。
這位杜邦(DuPont)公司全球董事長兼首席執(zhí)行官，是公司1802年創(chuàng)立以來首位擔任這項職務(wù)的女性;在全球商業(yè)界內(nèi)，她的領(lǐng)導能力和聲名絲毫不亞于惠普前CEO菲奧莉娜等女性領(lǐng)袖。而女性領(lǐng)導者的崛起，也被認為是20世紀末21世紀初全球商業(yè)領(lǐng)域的亮色之一。金融危機的發(fā)生，對所有企業(yè)來講都是困難的一年。我們2009年的工作重點是更加貼近客戶，和他們一起結(jié)合市場做技術(shù)創(chuàng)新，同時保持我們的低成本，并對我們的業(yè)務(wù)進行簡化。
對于杜邦這樣多產(chǎn)品線的公司來講，過去十年里，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)發(fā)展得有些復雜。金融危機正好給我們一個機會來簡化組織，同時理清各方面的權(quán)責。我們通過把業(yè)務(wù)決策權(quán)下移到地區(qū)，能更貼近客戶。
同時，我們發(fā)現(xiàn)在不同的業(yè)務(wù)之間存在一些共同的機會。與其各個部門單打獨斗，不如大家聯(lián)合起來抓住這些共同的機會。這樣，我們就減少了一個業(yè)務(wù)管理的層級，從而在全球范圍內(nèi)，能夠使我們更好地實現(xiàn)創(chuàng)新和市場雙貼近的目標。
業(yè)務(wù)"下移到地區(qū)"是指?
柯愛倫：杜邦公司13項業(yè)務(wù)中，每個事業(yè)部都有一個地區(qū)負責人，比如說亞太區(qū)、拉美區(qū)、歐洲區(qū)和北美區(qū)，他們直接向事業(yè)部總裁匯報。在事業(yè)部分配資源時，各個地區(qū)的負責人在一起報告其所在地區(qū)在研發(fā)、市場和新產(chǎn)品推廣上有哪些機會，在一個恰當?shù)膶蛹壣蠈Y源進行整合和分配，以提高效率。
之前不是這樣嗎?
柯愛倫：確實，過去也有地區(qū)負責人，他們是直接向23個業(yè)務(wù)事業(yè)部的主管匯報。但當時的資源整合和匯報關(guān)系是基于不同的產(chǎn)品線，而不是按事業(yè)部。我們通過理清和調(diào)整，讓資源在區(qū)域內(nèi)得到更好的整合和更有效的利用。
架構(gòu)調(diào)整的副產(chǎn)品就是裁員，有報道稱2008年以來你們裁員涉及近萬人，這個數(shù)據(jù)準確么?這次裁員的主要訴求是什么，是針對某些部門還是全面的?
柯愛倫：受影響員工的數(shù)量是4000名左右，如果加上受影響的臨時性用工，數(shù)據(jù)可能會更多一些。由于金融危機的影響，很多產(chǎn)品銷量急劇下降，有的甚至會到50%左右。我們不得不考慮這些業(yè)務(wù)的盈虧平衡點、投資方向如何把握。裁員只是針對這些受金融危機影響最大的業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部來進行的。
比如說汽車業(yè)，特別是在北美、西歐的汽車業(yè)，還有建筑業(yè)，受到金融危機影響程度更大一些。我們就要考慮，市場縮小了，怎么對自己進行重組，怎么針對市場增長機會對市場資源、增長方式及人員配置進行重新考慮。
目前組織架構(gòu)的調(diào)整完成了么?對于變革的結(jié)果，你滿意嗎?
柯愛倫：這些團隊做得非常好。他們通過對市場的理解，設(shè)計出恰當?shù)慕M織架構(gòu)�？墒�，市場是變化的，我們現(xiàn)在覺得調(diào)整后的架構(gòu)不錯，也希望它在未來也能不錯。但一旦市場出現(xiàn)變化，我們還是得與時俱進進行調(diào)整。
轉(zhuǎn)型進行時：綠色創(chuàng)新
我們發(fā)現(xiàn)一個獨特的現(xiàn)象，每到世紀初，杜邦就會進入一次大轉(zhuǎn)型。20世紀初，1903年杜邦建立中央實驗室，開始往化工公司轉(zhuǎn)型;21世紀初，從傳統(tǒng)燃料化石化工公司往生物科技和生物化工轉(zhuǎn)型。對于第二次轉(zhuǎn)型，你們是怎么定義的?轉(zhuǎn)型是否結(jié)束?你自1988年進入杜邦公司，第二次轉(zhuǎn)型你一定是全部經(jīng)歷，你怎么看待這次轉(zhuǎn)型?
柯愛倫：你所說的轉(zhuǎn)型還在進行中，這是一個過程，不會那么快。
把生物技術(shù)融入到工業(yè)技術(shù)當中，是我們在推進可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造公司未來的過程當中必然的一個舉措。我們認識到，自身在20世紀的優(yōu)勢未必能讓我們在21世紀依舊有一席之地。所以，我們從上世紀80年代就開始投入資源做生物技術(shù)。而且生物技術(shù)從整體上來說，還處于發(fā)展的嬰兒期。
"綠色化工"是現(xiàn)在的趨勢，為的是對環(huán)境更友好、對用戶更友好。汽車要從采用金屬材料逐漸轉(zhuǎn)型到被聚合物取代，使汽車更輕便，同時提高燃油經(jīng)濟性。在聚合物領(lǐng)域，我們開始用可再生材料來做聚合物材料，這樣能夠進一步提高效率;在燃料領(lǐng)域，我們有生物燃料，比如MTB等等。這些采用生物技術(shù)的新型化工材料不僅要有第一代，還要開發(fā)第二代、第三代。我們要不斷加強科學研究來滿足客戶的需要。
我們需要去提高我們創(chuàng)造未來增長的能力，而生物技術(shù)就是這種能力之所在�？梢哉f，從上世紀80年代開始到到現(xiàn)在，在農(nóng)業(yè)中運用生物技術(shù)已經(jīng)有很長時間了。但工業(yè)中應用生物技術(shù)還處于一個初期階段，也就是我們講的嬰兒期。
生物技術(shù)這方面大體分為兩類，一個是生物新材料方面的技術(shù)，另一個是經(jīng)常用于農(nóng)業(yè)方面的基因技術(shù)。農(nóng)業(yè)基因技術(shù)這一塊，杜邦曾成功地并購了先鋒種業(yè)。對于一家公司要技術(shù)的升級換代所驅(qū)動的大的轉(zhuǎn)型，并購是不是一個更有效的方式?而不一定是通過內(nèi)生方式?
柯愛倫：生物技術(shù)包括新材料、燃料和農(nóng)業(yè)用技術(shù)。當時先鋒種業(yè)有很好的基因資源和市場化能力。而杜邦長久以來就擁有生物技術(shù)，但所缺的是基因資源、育種技術(shù)和市場化的能力。所以，并購先鋒給我們提供了很好的機會，把兩方特長和能力結(jié)合在一起--就像"結(jié)婚"--來為提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力服務(wù)。
在推動技術(shù)轉(zhuǎn)型時，我們是"兩條腿走路"。關(guān)鍵看自己的能力是怎樣、市場的需求是什么、中間缺什么，以及怎樣去彌補中間環(huán)節(jié)。我們會去市場上找到這樣的能力和技術(shù)，通過并購提高自己的創(chuàng)新能力。有時候，我們?nèi)钡氖鞘袌鐾�、市場化能力，也可以通過并購獲得以后應用在自己身上。所以，我們是一方面做研發(fā)，同時也去看并購的機會，把市場的需求與自己的能力銜接起來，創(chuàng)造價值。