近年來，環(huán)氧樹脂事業(yè)部虧損嚴(yán)重，原因諸多，但“人多負(fù)擔(dān)重、吃大鍋飯”是主因之一。繼2013年率先在公司將五班運(yùn)轉(zhuǎn)模式調(diào)整為四班運(yùn)行方式，支持和參與公司分析檢驗(yàn)業(yè)務(wù)集中管理后，該事業(yè)部根據(jù)巴陵石化深化改革的部署，推進(jìn)內(nèi)部改革調(diào)整。
至1月下旬，巴陵石化環(huán)氧樹脂事業(yè)部安排員工頂替外包業(yè)務(wù)27人，向兄弟企業(yè)輸送管理人員4人。以盤活人力資源為切入點(diǎn)，“試水”改革力圖“解困”的攻堅(jiān)戰(zhàn)在該事業(yè)部已然開幕。
他們首先在分配制度上堅(jiān)決打破“平均主義”，向創(chuàng)效單位和個人傾斜，實(shí)行動態(tài)月度獎勵。在銷售中心、樹脂聯(lián)合車間推行“工資獎金”考核模式，即：銷售中心業(yè)務(wù)員工資每人每月提取1000元，樹脂聯(lián)合車間技能操作人員、技術(shù)管理及骨干、車間領(lǐng)導(dǎo)三個層面人員工資每人每月分別按300、500、1000元提取，與獎金“捆綁”，按效分配，拉開差距。
對科研技術(shù)人員實(shí)行“新產(chǎn)品推廣應(yīng)用”、“課題”獎金招標(biāo)揭榜方式，承包考核獎項(xiàng)，明確責(zé)任人、完成時間，按績效考核兌現(xiàn)。對生產(chǎn)車間實(shí)行對標(biāo)創(chuàng)效拿獎金，實(shí)行成本、質(zhì)量否決。機(jī)關(guān)人員則根據(jù)事業(yè)部月度效益進(jìn)度完成情況進(jìn)行考核。
實(shí)施扁平化管理，做好人員分流工作。該事業(yè)部將通過優(yōu)化基層車間設(shè)置，實(shí)行操作室集中管理，嚴(yán)格控制用工總量，降低人工成本。根據(jù)總部和公司要求，關(guān)閉規(guī)模小、能耗高、無效益的年產(chǎn)3萬噸隔膜堿裝置。按三個方向分流部分富余人員，即頂替食堂、卸鹽、保安等外包業(yè)務(wù)崗位，重組年產(chǎn)500噸樹脂裝置和固化劑等裝置生產(chǎn)，到公司有關(guān)合資企業(yè)異地工作。2014年擬分流100人。
今年開始試點(diǎn)改革的樹脂聯(lián)合車間，是新組建的一個大車間，現(xiàn)有員工177人，包括鄰甲酚醛、固體、液體等4套環(huán)氧樹脂裝置，年產(chǎn)能8.5萬噸。該車間負(fù)責(zé)人談到員工對深化改革的反應(yīng)時說：“改革總要觸及部分人的利益，有不同意見正常；如不求變，工廠繼續(xù)嚴(yán)重虧損，受損的還是企業(yè)全員。改革的出發(fā)點(diǎn)和目的是盤活資源，激發(fā)活力，調(diào)動大家的積極性，只要過程公開、公平、公正，大家還是能理解、接受、支持和參與的�！�