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    下面，我簡單說一下我們對于汽巴收購的過程。汽巴公司我們收購它的邏輯是非常明顯的，當(dāng)然，我剛才也提到了很多人會覺得你們收購汽巴公司，在去年9月份，我們付出的價錢可能很高。用股票市場的角度來說，也許是這樣子，當(dāng)然作為一個長期發(fā)展的公司，我們不單是看到目前股票市場，所以對于公司來說是堅定不移的，我們覺得我們跟他們并購在一起的時候，對于我們有很多對化學(xué)的認(rèn)識、對汽巴公司過去在創(chuàng)新，在技術(shù)服務(wù)，在市場導(dǎo)向都是有它的相對比較強的一些地位，所以我們這樣子的并購之后，對于我們整個公司，對于巴斯夫公司來說是能夠達到更高效的要求。當(dāng)然，因為我們還是付的這個錢，而且相對是比較嚴(yán)峻的時代來收購他，所以我們公司現(xiàn)在是盡可能快速，像我們國內(nèi)的四川重建一樣，本來是三年計劃，現(xiàn)在因為金融風(fēng)暴，兩年要做完，我們并購汽巴也是一樣，我們今年4月份，全球不同的國家才允許我們開始行動。所以，從法律角度來講，應(yīng)該是4月份開始，我們7月份全球所有汽巴當(dāng)?shù)毓�司的組織架構(gòu)已經(jīng)向我們巴斯夫公司當(dāng)?shù)氐慕M織架構(gòu)匯報，我們整個并購過程希望在2010年第一季度完成。我們看到汽巴公司的產(chǎn)品組合，包括在采礦、水處理、工藝助劑、潤滑油、家用和個人護理，電子料都是他非常強的板塊，這些板塊和我們公司非常好的結(jié)合。我們看到如果在并購之前，我們舉幾個案例，巴斯夫的塑料添加劑全球市場地位是第四，我們涂料效果材料，以及造紙、化學(xué)品都是全球市場地位第四。合并汽巴之后，我們整個加起來的市場定位肯定是不一樣，我們可以看到是絕對有提升，對于我們來說，對于市場的影響也會有一定的作用。我們把汽巴不同的業(yè)務(wù)，因為我們在今年3月份的時候已經(jīng)準(zhǔn)備好自己公司的產(chǎn)品部門管理，到我們正式并購汽巴的所有的部門的時候，就非常順利的把他們不同業(yè)務(wù)板塊直接到我們公司已經(jīng)準(zhǔn)備好的部門，升掉我們很多并購之后去尋找他的整個業(yè)務(wù)的范圍，怎么樣去并購到我們自己的重組里面。所以，在前期工作是非常重要的，雖然我們從去年9月份開始申請全球各有關(guān)政府，但是拖到4月份，其中一部分是中國問題，我們在今年第一季度積極在中國申請并購案的時候，并不是我們這個案件非常復(fù)雜，但是首先我們采用的全球的律師事務(wù)所是負(fù)責(zé)可口可樂在中國并購匯源的律師事務(wù)所，當(dāng)時商務(wù)部已經(jīng)基本不跟他們談，所以我們也碰到很多問題。而且當(dāng)時我們要記得，去年反壟斷法才剛剛出臺，基本上在商務(wù)部今年才開始整個團隊怎么審批并購，按照反壟斷的法規(guī)，所以對于他們來說也是非常新的行動。所以，在共同成長的過程中，我們也得到了商務(wù)部很多支持，雖然也拖了一些時間。在這樣的準(zhǔn)備之后，我們很順利的把汽巴的業(yè)務(wù)納入到巴斯夫營運的部門。
    但是，也不是那么簡單的，因為歐盟委員會規(guī)定在巴斯夫收購汽巴的時候，有兩個染料產(chǎn)品不能收購，所以我們在這個過程中要剝離，這是一個條件。但是，原來不是那么簡單的，他是兩個相對來說比較小的染料部門，但是原來這個過程中我們也是第一次碰到這樣的事情，我們在所有并購的行動不能碰他們有關(guān)這兩個染料部門，因為我們準(zhǔn)備剝離出去。所以，這個過程中很痛苦的，因為兩個部門很小，大部分我們都可以理解，一個團隊，可能一個部門，可能你會負(fù)責(zé)很多不同的產(chǎn)品，可能是一個人負(fù)責(zé)十幾二十個產(chǎn)品組，但是有兩個，我們不能說這兩個人，或者說那個人一個人負(fù)責(zé)十幾個產(chǎn)品，你怎么把那個人分出來，其他的東西不放進去。所以，在這個過程中我們做很多工作，現(xiàn)在要把這兩個產(chǎn)品的部分盡可能有理由的情況下分開，但是這個過程也不是那樣簡單。為什么呢?這個過程我們要考慮重組的時候哪個員工更適合做什么位置，但是有些員工可能很適合，但是因為他剛好參與這兩個產(chǎn)品，所以我們也不能動他，要等待到這兩個產(chǎn)品被剝離之后，才能考慮到員工下一步的崗位的安排。所以，在這個過程中里面有很多細(xì)節(jié)的問題，可以說對我們來說是不同的經(jīng)驗，但是在中國商務(wù)部沒有要求我們把這兩個產(chǎn)品剝離，不過巴斯夫公司，因為我們承諾給歐盟委員會我們會全球剝離，不單是在歐洲，既然在歐洲剝離，我們就全球剝離。所以，雖然商務(wù)部在中國沒有這樣要求，我們還是這樣做。
    主要的職能整合部分，我們也會把他們IT系統(tǒng)，他們也是用SAP，我們也是用SAP，但是汽巴在一年多前剛剛上了SAP，他們上的SAP的版本跟我們不一樣。所以，在這個過程中，雖然他們都是SAP，但是我們在重組過程中也需要考慮到有很多工程，可能是要重新來安排。這樣子對汽巴的員工就會有很大包袱，因為他們會覺得很累，剛剛一年前才上的SAP，現(xiàn)在一年多了，巴斯夫收購他們了，又來改巴斯夫這套的SAP，所以在這個過程中非常不容易。同時，因為巴斯夫公司都是用一個服務(wù)平臺，比如財務(wù)、會計、人力資源簡單的服務(wù)，包括人力資源每個月發(fā)生的程序，我們都是背后用這樣一個平臺做事。所以，在這個并購過程中，我們另外碰到一個非常關(guān)鍵的考慮，就是有些汽巴的同事，現(xiàn)在目前做那些相對比較簡單的工作，將來在我們這里會用電腦，或者是用一個服務(wù)平臺離岸的處理這些事情，他們已經(jīng)可以說是沒有崗位了，他們也很清楚的知道，因為我們系統(tǒng)不一樣。所以，并購之后我們要確保他有這樣的積極性，還會延續(xù)下去，但是他們很清楚，到明年3月份，他們這個崗位就被取締了，所以在這個過程中我們需要很積極的跟他們溝通。