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    勘探理論的突破并沒有讓西北油田分公司頭腦發(fā)熱，他們清醒地認(rèn)識(shí)到，油氣勘探，尋找資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，油田開發(fā)，快速上產(chǎn)，是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。絕不能顧此失彼，“一條腿長，一條腿短”；探明的儲(chǔ)量不等于開采的產(chǎn)量；只有把探明的儲(chǔ)量變成可開采的產(chǎn)量，或者通過開發(fā)證實(shí)和發(fā)現(xiàn)新的儲(chǔ)量，勘探、開發(fā)才更有價(jià)值。
    為此，西北油田分公司下大力氣首先解決了勘探、開發(fā)“兩張皮”的問題，建立了“勘探、開發(fā)一體化”融合機(jī)制，使塔河油田的勘探、開發(fā)呈現(xiàn)出“步調(diào)一致”、迅猛發(fā)展的局面。圍繞開發(fā)，西北油田分公司根據(jù)塔河油田94％的油藏是巖溶縫洞型奧陶系碳酸鹽巖油藏；其儲(chǔ)集層特征具有縱向和橫向嚴(yán)重的非均質(zhì)性，既有表層溶洞，也有深層溶洞，縫洞的大小差異巨大，既有幾萬立方米的溶洞，也有上千萬立方米的溶洞；縫洞多相互獨(dú)立，各自均有各自的油水關(guān)系，無論是識(shí)別這樣的縫洞儲(chǔ)集體，還是描述和開發(fā)這樣的油氣藏，國內(nèi)外均無先例。西北油田分公司面對(duì)世界級(jí)難題的重重挑戰(zhàn)，大膽實(shí)踐，勇于開拓，不斷創(chuàng)新，提出了“縫洞單元”的創(chuàng)新概念和“縫洞油藏流體流動(dòng)為管流”的觀點(diǎn)，打破了傳統(tǒng)的“砂巖油藏砂體”的概念和“滲流”的認(rèn)識(shí)，為縫洞型油藏開發(fā)奠定了扎實(shí)的科學(xué)基礎(chǔ)。從而制定出“以縫洞單元為油藏基本管理單元，實(shí)施差異性開發(fā)，滾動(dòng)建產(chǎn)”的開發(fā)政策，形成了“整體部署，分洞布井，逐洞開發(fā)，滾動(dòng)建產(chǎn)”的縫洞型油藏開發(fā)模式，制定出具有碳酸鹽巖縫洞型油藏特點(diǎn)的開發(fā)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了該領(lǐng)域油藏的高效開發(fā)。
    縫洞型油藏開發(fā)理論的創(chuàng)立，促進(jìn)塔河特大油田的形成。2004年以來，塔河油田原油產(chǎn)量保持了快速增長，石油產(chǎn)量由 2003年的300萬噸增長到2008年的600萬噸，翻了一番。年均增油達(dá)60萬噸以上，成為中石化最主要的原油產(chǎn)量增長區(qū)和接替區(qū)，也成為我國石油增產(chǎn)速度最快的油區(qū)之一。
    管理創(chuàng)新，是持續(xù)高效發(fā)展的可靠保障
    改革傳統(tǒng)的油田管理模式，建立推行新的油公司管理模式。從2004年底開始，西北油田分公司在前期改革的基礎(chǔ)上，按照“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精干高效”的“油公司”管理體制要求，對(duì)專業(yè)化施工隊(duì)伍進(jìn)行重組，強(qiáng)化了以油氣勘探、開發(fā)為主的核心業(yè)務(wù)。并在中石化系統(tǒng)內(nèi)率先進(jìn)行了“一企一制”改革。構(gòu)建起了決策協(xié)調(diào)、油氣生產(chǎn)、油田科研和油田專業(yè)化管理四個(gè)板塊的架構(gòu)和分公司——采油廠（專業(yè)化中心）——采油隊(duì)（站）三級(jí)管理模式，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)管理與分權(quán)負(fù)責(zé)相統(tǒng)一，使管理職責(zé)明確、權(quán)責(zé)利對(duì)等、專業(yè)分工合理、管理協(xié)調(diào)高效，具備了油公司管理體制所要求的“集中化決策、合同化管理、市場化運(yùn)行、社會(huì)化服務(wù)”特點(diǎn)。
    集中化決策，大大提高了油氣大會(huì)戰(zhàn)的運(yùn)行效率。面對(duì)規(guī)模日趨壯大的會(huì)戰(zhàn)局面，如何實(shí)現(xiàn)新時(shí)期上產(chǎn)會(huì)戰(zhàn)的有序高效進(jìn)行？西北油田分公司清醒地認(rèn)識(shí)到，必須創(chuàng)新管理、創(chuàng)新機(jī)制。該公司對(duì)勘探開發(fā)、投資項(xiàng)目、財(cái)務(wù)、采購實(shí)行統(tǒng)一管理。成立市場管理辦公室，對(duì)會(huì)戰(zhàn)隊(duì)伍實(shí)行集中統(tǒng)一管理，提高了運(yùn)行效率。重點(diǎn)投資由分公司通過項(xiàng)目管理進(jìn)行運(yùn)作。財(cái)務(wù)管理上，成立核算中心，實(shí)行一級(jí)核算，取消二級(jí)核算，油氣會(huì)戰(zhàn)中核算工作效率大幅度提高，滿足了會(huì)戰(zhàn)的需求。實(shí)行集中、統(tǒng)一的物資采購，縮短了周期，保證了會(huì)戰(zhàn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
    合同化管理，規(guī)范了甲乙方關(guān)系，有效促進(jìn)了上產(chǎn)會(huì)戰(zhàn)的開展。西北油田分公司以合同為核心，通過合同的方式明確甲乙雙方關(guān)系和分工，甲方的管理體現(xiàn)在合同的約束上，乙方按合同要求履行職責(zé)。合同管理的實(shí)施使管理更加規(guī)范。