化工
重構(gòu)組織管理架構(gòu)
10年前，白思德(MarkBassett)加入陶氏化學(xué)全資子公司聯(lián)合碳化公司(UnionCarbideCorporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應(yīng)工程技術(shù)中心時(shí)，還是一名默默無聞的小職員。2008年，已經(jīng)是7個(gè)孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業(yè)部全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。
2009年6月初，他第一次來到中國，參加陶氏化學(xué)張家港醇醚工廠的開業(yè)典禮。此時(shí)他的職位又發(fā)生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業(yè)部與中間體事業(yè)部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業(yè)部，他出任這一新部門的全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。
白思德告訴《商務(wù)周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務(wù)分為兩類，分屬兩個(gè)不同事業(yè)部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產(chǎn)品；另一類是醇醚類產(chǎn)品，包括乙二醇和丙二醇兩種產(chǎn)品。
“今年4月1日，陶氏將這兩個(gè)部門合二為一�！卑姿嫉抡f，“組織架構(gòu)的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產(chǎn)品，并能更好地去服務(wù)客戶�！�
類似的組織結(jié)構(gòu)精簡正在陶氏內(nèi)部進(jìn)行。利偉誠認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經(jīng)不適應(yīng)目前的商業(yè)環(huán)境。
1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區(qū)，由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件的限制，不同地區(qū)之間彼此進(jìn)行基本的通信也很昂貴，不利于各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉(zhuǎn)變分散管理為集中管理，成立了一個(gè)全球管理中心，以支持不同的業(yè)務(wù)部門。
“集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務(wù)�！丙滄I銘說。這在當(dāng)時(shí)具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時(shí)間，重新設(shè)計(jì)工作流程，實(shí)施了一套SAP系統(tǒng)通用平臺(tái)，加強(qiáng)了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統(tǒng)和物流等實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。
但集中管理并沒有帶來結(jié)構(gòu)上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務(wù)層級(jí)與部門，更多的時(shí)候，陶氏同一大類的產(chǎn)品分屬于不同的業(yè)務(wù)部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。
“重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的�！崩麄フ\認(rèn)為，集中管理讓公司難以對(duì)瞬息萬變的市場做出快速應(yīng)變，而隨著陶氏業(yè)務(wù)下移，更需要陶氏加強(qiáng)原來并不敏感的市場終端神經(jīng)系統(tǒng)。
對(duì)此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉(zhuǎn)型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫喐咝У男滦图軜?gòu)。
2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務(wù)部門，即烴類及基礎(chǔ)化塑料業(yè)務(wù)部、基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)部、功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)部、陶氏益農(nóng)和高新材料業(yè)務(wù)部，并任命了新的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。
采訪中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務(wù)部門下分管多個(gè)事業(yè)部，對(duì)同一大類業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。在5大業(yè)務(wù)部門之外，陶氏還成立了一個(gè)高效精簡的公司中心(CorporateCenter)，公司中心將致力于滿足公司和各業(yè)務(wù)部門的需求，負(fù)責(zé)公司治理、規(guī)范以及整體運(yùn)營架構(gòu)等方面的事務(wù)。
陶氏公司中心下設(shè)一個(gè)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)——業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)(BusinessServicesGroup)，該執(zhí)行機(jī)構(gòu)利用其規(guī)模和專業(yè)能力，為整個(gè)陶氏提供經(jīng)濟(jì)高效、具有市場競爭力的服務(wù)，所涉領(lǐng)域包括信息技術(shù)、供應(yīng)鏈、采購、公共事務(wù)、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。
同時(shí)，陶氏也對(duì)地區(qū)市場進(jìn)行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務(wù)區(qū)合并管理，從今年開始，原任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁的麥鍵銘擔(dān)任亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級(jí)副總裁。
而并購羅門哈斯后，根據(jù)雙方的業(yè)務(wù)布局，陶氏在高新材料業(yè)務(wù)部下建立了兩個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，一個(gè)是在陶氏旗下涂層技術(shù)方案部門(DowCoatingSolutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm&HaasPaintandCoatingMaterials)的基礎(chǔ)上建立的陶氏涂料事業(yè)部(DowCoatingMaterials)，另一個(gè)是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術(shù)業(yè)務(wù)部。上述整合使得陶氏在兩個(gè)領(lǐng)域占據(jù)了領(lǐng)先地位。
走出實(shí)驗(yàn)室
在陶氏未轉(zhuǎn)型之前的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下，下面的場面難以想象：重工業(yè)的化工企業(yè)與時(shí)尚的服裝公司一起聯(lián)手出現(xiàn)在時(shí)尚派對(duì)的T型臺(tái)，眾多的服裝模特和時(shí)尚達(dá)人環(huán)繞其中。
隨著業(yè)務(wù)的下移和組織架構(gòu)的重組，陶氏開始近距離出現(xiàn)在終端消費(fèi)者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時(shí)尚之都上海，陶氏紡織纖維事業(yè)部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產(chǎn)品包芯紗供應(yīng)商天虹紡織集團(tuán)一起，推出了一個(gè)“牛仔之夜”派對(duì)活動(dòng)，派對(duì)的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產(chǎn)品進(jìn)行。
DAZZLE是一個(gè)意大利品牌，消費(fèi)群體為30歲左右的年輕白領(lǐng)女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司引進(jìn)中國，其生產(chǎn)的牛仔褲使用了陶氏最新研發(fā)的XLA。
“這真的很奇妙，我們也發(fā)現(xiàn)陶氏正在發(fā)生深刻變化�！鄙虾５厮�(DAZZLE)商貿(mào)有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統(tǒng)的化工企業(yè)正在從實(shí)驗(yàn)室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。
對(duì)陶氏來說，過去的112年，這家傳統(tǒng)的B2B公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力在全球基礎(chǔ)化學(xué)品領(lǐng)域持續(xù)輝煌，覆蓋各種領(lǐng)域的產(chǎn)品達(dá)到3000多個(gè)品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠(yuǎn)離普通民眾的視線。
“確實(shí)，過去陶氏一直以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹�。”麥鍵銘說，在上游化學(xué)品業(yè)務(wù)上，陶氏始終埋頭于研發(fā)，然后建立工廠，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再把產(chǎn)品推向企業(yè)客戶。但當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，比如消費(fèi)者需求多樣化、競爭加劇時(shí)，產(chǎn)品導(dǎo)向與生俱來的對(duì)市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務(wù)客戶和將新產(chǎn)品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業(yè)務(wù)線下移向應(yīng)用市場進(jìn)一步傾斜時(shí)，這一阻力將會(huì)更明顯。
“我們遇到了這樣的尷尬：我們認(rèn)為自己開發(fā)出來的產(chǎn)品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的��！”陶氏紡織纖維事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理陳正弘對(duì)《商務(wù)周刊》說。紡織纖維事業(yè)部是功能化學(xué)品業(yè)務(wù)部下的業(yè)務(wù)單元之一。
陳正弘認(rèn)為，與終端市場的脫節(jié)會(huì)極大浪費(fèi)陶氏的人力、資金等資源。在新形勢(shì)下，陶氏要想打動(dòng)買家，必須從過去的產(chǎn)品導(dǎo)向走出來，轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢(shì)后再做判斷。
過去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場的關(guān)系而努力。隨著市場細(xì)分化，各大公司利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)產(chǎn)品的個(gè)性化、功能性和專用化水平，并大力發(fā)展定制型服務(wù)，強(qiáng)化公司與客戶的雙贏合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)之一。
“不同的客戶對(duì)于現(xiàn)代生活都有他們不同的需求，陶氏在175個(gè)國家都有業(yè)務(wù)，最重要的一點(diǎn)就是要和客戶加強(qiáng)交流�！崩麄フ\說。
為推動(dòng)公司順利向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，陶氏專門成立了一個(gè)市場導(dǎo)向共享服務(wù)部門，并強(qiáng)調(diào)“需求驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營”的理念，目的是讓陶氏和市場、客戶更好的對(duì)話，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并高效地交付給客戶。
陶氏化學(xué)負(fù)責(zé)市場導(dǎo)向共享服務(wù)的副總裁達(dá)雷爾·扎維茨(DarrellZavitz)說：“我們現(xiàn)在與客戶有更多的會(huì)面時(shí)間，更迅捷地與他們電話溝通，我們要確信在客戶、供應(yīng)商和我們之間始終保持著有效的溝通管道�！�
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的明確使得陶氏正在走出傳統(tǒng)B2B模式下的窠臼。外界普遍認(rèn)為，陶氏收購羅門哈斯的意義，除了可以增強(qiáng)其在特種化學(xué)品業(yè)務(wù)上的實(shí)力外，還可以提升陶氏的客戶服務(wù)水平。
“確實(shí)，羅門哈斯在客戶關(guān)系和客戶服務(wù)上有著自己獨(dú)特的理念和經(jīng)驗(yàn)�！碧帐檄h(huán)氧產(chǎn)品及特殊化學(xué)品及中國大型合資項(xiàng)目全球業(yè)務(wù)傳訊總監(jiān)陳偉鴻認(rèn)為，在某些方面，羅門哈斯的客戶服務(wù)對(duì)陶氏來說是很好的補(bǔ)充，比如，羅門哈斯為了更貼近客戶和市場，招聘很多客戶方的人員到公司市場銷售部門任職。
陶氏成功完成對(duì)羅門哈斯的收購后，利偉誠的變革并未告一段落，他表示，陶氏將一如既往地致力于轉(zhuǎn)型。
“上海陶氏中心的成立正是該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的切實(shí)體現(xiàn)�！崩麄フ\說，上海陶氏中心是陶氏第一個(gè)可以讓其所有的員工共同合作進(jìn)行創(chuàng)新的中心，這一中心可以確保研發(fā)人員、市場人員和陶氏的客戶結(jié)合在一起，在這里，陶氏還希望分享客戶的智慧，以此前不曾有過的協(xié)作方式共同創(chuàng)造價(jià)值。
今天，在被布置得色彩繽紛的陶氏客戶創(chuàng)新中心里，客戶方的工程師、設(shè)計(jì)師和經(jīng)理會(huì)與陶氏的高管、技術(shù)研發(fā)、市場銷售和客服人員圍坐在一起進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，從創(chuàng)意萌發(fā)到樣品成型，雙方的合作與碰撞可以貫穿始終�？蛻粢材苓M(jìn)入陶氏的實(shí)驗(yàn)室，對(duì)新研發(fā)出來的產(chǎn)品進(jìn)行感官測(cè)試和性能測(cè)試，以提出他們的建議，幫助陶氏改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。
“比如，客戶可以觸摸服裝面料的舒適感，可以感覺擠壓食品包裝袋的噪音，測(cè)試撕開藥品包裝袋的力度�！碧帐匣瘜W(xué)(中國)有限公司首席技術(shù)研發(fā)官高恬莎(TheresaKotanchek)說，“這些感官測(cè)試對(duì)于持續(xù)改進(jìn)陶氏的產(chǎn)品質(zhì)量并最終得到客戶的認(rèn)可無比重要�！�
這位領(lǐng)導(dǎo)著陶氏整個(gè)亞太區(qū)研發(fā)部門的女博士告訴《商務(wù)周刊》，陶氏每年會(huì)兩次把亞太區(qū)前50家的大客戶請(qǐng)到公司來，傾聽他們對(duì)于技術(shù)趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的看法，通過這樣的活動(dòng)，陶氏可以更長遠(yuǎn)地規(guī)劃自己的技術(shù)研發(fā)方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。
變革帶來的另外一個(gè)變化是，陶氏的研發(fā)人員正在走出實(shí)驗(yàn)室�！敖裉欤覀儾辉賳渭兟耦^于實(shí)驗(yàn)室研究了�！碧帐檄h(huán)氧層壓板產(chǎn)品亞太區(qū)研發(fā)主管章翼稱，他們?cè)絹碓蕉嗟嘏c市場人員一起走進(jìn)客戶的辦公室，聽取對(duì)方就研發(fā)流程和產(chǎn)品性能的改進(jìn)意見。
每季度初，陶氏紡織纖維事業(yè)部的工程師和市場顧問會(huì)出現(xiàn)在DAZZLE時(shí)尚的辦公室，與馬瑞敏手下的服裝設(shè)計(jì)師、工藝技術(shù)師及銷售人員一起雙向溝通，內(nèi)容涉及彈性纖維的改進(jìn)、新工藝的應(yīng)用、服裝流行趨勢(shì)和消費(fèi)者的反饋。
“通過這樣的碰撞，我們雙方都可以得到啟發(fā)，并能協(xié)同前進(jìn)�！瘪R瑞敏說。
上述場景是去年紡織纖維部實(shí)施的一個(gè)新嘗試的成果。這種新的嘗試就是把一個(gè)技術(shù)研發(fā)人員和一個(gè)市場銷售人員聯(lián)合在一起組成小組，一起面向客戶服務(wù)。
“這樣就使技術(shù)與市場達(dá)到無縫連接，避免了二者的割裂�！标愓胝f，更深入的嘗試也在進(jìn)行中。
不可想象的變化還有陶氏開始注重品牌打造和公司形象的推廣。隨著陶氏的產(chǎn)品越來越接近于終端市場，品牌塑造變得重要起來。除了類似于“牛仔之夜”的推廣活動(dòng)，去年陶氏還推出了一個(gè)品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏開始嘗試在客戶的終端產(chǎn)品上貼上陶氏紅色菱形的LOGO。
“為此，陶氏開始在品牌推廣上投入巨額資金，而我們紡織纖維事業(yè)部在這一方面走在了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的前面�！�1989年加入陶氏的陳正弘深刻感受到了這一巨大變化，“過去100年，陶氏倚重技術(shù)和生產(chǎn)創(chuàng)造了奇跡，但很少提升品牌形象；但在接下來的100年里，我們要繼續(xù)創(chuàng)造奇跡，就必須讓更多的客戶和消費(fèi)者知道我們，就必須要提升我們的品牌形象�！�
一切變化都在進(jìn)行之中，有些方向還是未知的。但在未來，“我們的文化必須以客戶和市場為導(dǎo)向。”利偉誠說，這是明確的。
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（苒兒）