“輕資產(chǎn)”之輕
在困難時期，雖然很多公司高管都知道問題癥結(jié)所在，但在執(zhí)行上卻表現(xiàn)得千差萬別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開支、關(guān)閉和出售低利潤的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)、改善公司財務(wù)靈活性方面非常果斷。
1976年就加入陶氏的利偉誠認(rèn)為，陶氏多年立足的烯烴類等基礎(chǔ)化學(xué)品受行業(yè)周期和成本波動的影響太大，為了下一個百年的發(fā)展，首要的是減輕基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。
2005年，陶氏開始在上游產(chǎn)業(yè)實施“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略�！拜p資產(chǎn)”戰(zhàn)略的首要措施就是裁員閉廠，出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)。這前后，陶氏首先關(guān)閉了在北美的30多個工廠。2006年4月1日，施達(dá)偉正式退休，利偉誠兼掌董事長一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學(xué)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。
利偉誠在一份書面聲明里明確指出，改善財務(wù)結(jié)構(gòu)、降低成本一直是陶氏的當(dāng)務(wù)之急，今后陶氏將持續(xù)致力精簡組織，強(qiáng)化資產(chǎn)與企業(yè)結(jié)構(gòu)。
外界也明顯感覺到，從2007年開始，陶氏轉(zhuǎn)型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營成本的一半。2008年，全球金融危機(jī)來臨，陶氏在能源和原材料上的花費更是達(dá)到320億美元，是2002年的4倍。
利偉誠不得不更大范圍的展開成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎(chǔ)化學(xué)品的生產(chǎn)，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區(qū)的20多家工廠，并且根據(jù)減少運營的預(yù)期，在全球裁減合同工約6000人。
關(guān)閉和暫停的工廠將影響到公司30％的產(chǎn)能，但如此激進(jìn)的成本削減，在利偉誠看來，是不得不為之的無奈之舉，因為除面臨高成本壓力外，正在推進(jìn)中的羅門哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。
從2005年開始，陶氏也在加速出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以避免這些低利潤板塊影響整體財務(wù)表現(xiàn)。2008年，這一進(jìn)程達(dá)到了前所未有的速度。陶氏專門成立了一個“投資組合優(yōu)化”部門，仔細(xì)研究和探討哪些業(yè)務(wù)應(yīng)剝離出去，哪些業(yè)務(wù)必須保留。
陶氏亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁麥鍵銘說：“這涉及到整個公司的資產(chǎn)和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一�！�
“有一些資產(chǎn)的剝離是必需的�！崩麄フ\進(jìn)一步透露，“資產(chǎn)剝離判斷的標(biāo)準(zhǔn)就是看其是否符合我們戰(zhàn)略性增長目標(biāo)。未來陶氏側(cè)重于高增長的業(yè)務(wù)，對于那些比較成熟或者我們沒有優(yōu)勢的、沒有辦法繼續(xù)成長的業(yè)務(wù)，恐怕我們就會選擇把它剝離掉。”
去年，陶氏出售了自己的鹽業(yè)、氯化鈣等一系列業(yè)務(wù)，麥鍵銘稱，雖然這些業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不差，但年增長速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業(yè)，年增長率只有1％左右，我們必須忍痛割愛”。