四、簡(jiǎn)單制勝
他認(rèn)為簡(jiǎn)單而深刻才是成功企業(yè)的成功方式，因?yàn)橐恍┛雌饋?lái)很基本很簡(jiǎn)單的事情，其實(shí)并不容易做到，就像在公共汽車上給老弱病殘者讓位一樣，不是不能，而是不為。企業(yè)也是一樣。企業(yè)的品質(zhì)好，產(chǎn)品才會(huì)好，服務(wù)才會(huì)好，合作起來(lái)才容易，才會(huì)取得用戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。
中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)從雙軌制經(jīng)濟(jì)發(fā)展到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)開始進(jìn)入依靠核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量時(shí)代。但如果說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種秘密武器，那么仇生認(rèn)為他還沒有掌握。他的觀點(diǎn)是，價(jià)格和服務(wù)只是影響市場(chǎng)的傳統(tǒng)方法，嘉寶莉的核心競(jìng)爭(zhēng)力是十年如一日追求綠色產(chǎn)品，并希望有朝一日全國(guó)消費(fèi)者形成一個(gè)概念——如果要追求產(chǎn)品的綠色與環(huán)保，首選應(yīng)是嘉寶莉。在談到嘉寶莉在快速發(fā)展過(guò)程中最成功的心得時(shí)，他也曾說(shuō)，“嘉寶莉剛起步的時(shí)候，行業(yè)還比較混亂。雖然當(dāng)時(shí)是賣方市場(chǎng)，但這并不能成為忽視產(chǎn)品質(zhì)量的理由，我們堅(jiān)持走環(huán)保涂料的自主研發(fā)之路，因而產(chǎn)品質(zhì)量更應(yīng)可靠，因?yàn)樯虡I(yè)信譽(yù)才是企業(yè)的金字招牌。”
五、亂就是機(jī)會(huì)
仇生說(shuō)在澳洲和美國(guó)，涂料市場(chǎng)非常規(guī)范，牌子不多，市場(chǎng)已經(jīng)被瓜分完畢。銷售渠道上，超級(jí)市場(chǎng)拿走了普通市民，專賣店拿走了涂裝公司。生意簡(jiǎn)單而又集中，知名品牌不但質(zhì)量好，也很廉價(jià)。是中國(guó)涂料市場(chǎng)現(xiàn)在的特點(diǎn)，仍然是紛亂，但就是因?yàn)閬y，才有機(jī)會(huì)。如果像美國(guó)和澳洲那樣，不要說(shuō)想做油漆銷售的老板，就是找份賣油漆的工作也不容易。更可怕的是，這種規(guī)范是社會(huì)自然形成的消費(fèi)習(xí)慣，根本不給人任何僥幸的機(jī)會(huì)。
誠(chéng)然，中國(guó)市場(chǎng)由于地域跨度大、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡和城鄉(xiāng)格局、區(qū)域與文化格局，不難發(fā)現(xiàn)它由太多的層級(jí)組成，需求的差異與多樣性異常復(fù)雜。
六、以人為本
他認(rèn)為，首先老板的心態(tài)要開放。嘉寶莉管理的嚴(yán)密程度，比不上許多企業(yè)。但是員工卻“無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”，因?yàn)樗麄冎览习逶试S他們犯錯(cuò)誤。其次，部門界限要開放。嘉寶莉的責(zé)任劃分有一些模糊地帶，按照許多管理學(xué)說(shuō)，應(yīng)該盡量消滅這些模糊地帶，而仇生主張適當(dāng)保留，并經(jīng)過(guò)所謂精神的打造，形成“有三不管地帶，沒有三不管現(xiàn)象”的良好局面。他說(shuō)，作為老板，你既要適當(dāng)放松管控，又要達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有較高難度，這對(duì)老板的個(gè)人修為提出了更高的要求。
“以人為本”的提法很普遍，也有許多所謂經(jīng)典案例。仇生的觀點(diǎn)是——人本管理的前提是“理解人”，或者叫“識(shí)人之明”。沒有這一條，僅僅提高員工生活和工作的條件是不夠的。而一旦真正具有了這種能力，其他也就都迎刃而解了。這有點(diǎn)像毛主席所說(shuō)的：調(diào)查研究像十月懷胎，解決問(wèn)題像一朝分娩。
七、挑戰(zhàn)自己
仇生認(rèn)為主要競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自國(guó)際性的大品牌，這也是本土品牌中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)所共同面對(duì)的形勢(shì)。但最讓他關(guān)注的其實(shí)是自身的問(wèn)題，他認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于自己，最根本也最有效的應(yīng)對(duì)之策就是踏實(shí)做消費(fèi)者喜歡企業(yè)做的事情。
盡管國(guó)際巨頭曾頻頻向嘉寶莉拋出過(guò)繡球，但他似乎還沒有真正動(dòng)心，或者說(shuō)不甘心輕易被收購(gòu)。雖然他曾表示，嘉寶莉的成功，很大程度上得益于與國(guó)際巨頭的深入交流合作；但他也曾表態(tài)，希望嘉寶莉憑借環(huán)保涂料取得在中國(guó)涂料市場(chǎng)發(fā)展的先機(jī)，以水性木器漆為突破點(diǎn)反擊外資。在今年初，他宣布了“以鐵陣進(jìn)入”的新觀點(diǎn)。他指出，世界歷史上評(píng)價(jià)最高的鐵陣是古希臘的“斯巴達(dá)方陣”，而現(xiàn)在的嘉寶莉就需要打造無(wú)數(shù)為戰(zhàn)而生的“斯巴達(dá)方陣”團(tuán)隊(duì)。
第三集、教父后
對(duì)于任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程莫過(guò)于立足期、發(fā)展期、成熟期三個(gè)階段。而對(duì)于一個(gè)處于發(fā)展期的發(fā)展型企業(yè)來(lái)講，發(fā)展程度的好壞、速度的快慢，都取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理、戰(zhàn)略及企業(yè)的特質(zhì)。不知道仇生對(duì)其企業(yè)的管理、戰(zhàn)略及所謂特質(zhì)究竟是怎么認(rèn)識(shí)的。
有一點(diǎn)可以確認(rèn)的是，任何企業(yè)和個(gè)人都會(huì)存在問(wèn)題。并且面臨的往往是很多“結(jié)構(gòu)不清，目標(biāo)不明，甚至是問(wèn)題的本身就是問(wèn)題”的“軟問(wèn)題”。我們作為個(gè)人也都有這樣的體驗(yàn)，如感覺到不舒服，但又不知道到底是哪出了問(wèn)題。這在醫(yī)學(xué)上被稱為“亞健康”，很難定義出具體是什么病。為解決這些“軟問(wèn)題”，仇生的企業(yè)在近些年來(lái)也開始在思索和求變，諸如內(nèi)部新生代力量的崛起、公司政治與官僚主義的調(diào)控、破常規(guī)由外部引進(jìn)市場(chǎng)型中高級(jí)管理人才、人力資源及考核體系的建設(shè)，以及尋求外腦（如翰威特與錫恩）的幫忙等。但哪怕即使是自以為“專業(yè)的”企業(yè)醫(yī)生，也并不能讓他自己更不用說(shuō)讓他的客戶對(duì)疾病產(chǎn)生免疫力。
當(dāng)然，理論和實(shí)踐畢竟是兩回事，做個(gè)口頭理論或評(píng)論者還是相對(duì)容易的。因此，本著“一個(gè)不能接受批評(píng)的人，人格不會(huì)走向完美；一個(gè)不能接受負(fù)面意見的企業(yè)，不足以稱道”的原則，我們不妨就仇生及其企業(yè)的“很難定義出具體是什么問(wèn)題”的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行一下簡(jiǎn)要分析。
一、被神化的魅力
中國(guó)人喜歡談?wù)�，但又很忌諱去談?lì)I(lǐng)導(dǎo)人的政治公關(guān)，似乎一講公關(guān)就是虛偽，因此冒犯了領(lǐng)導(dǎo)的人格。我們喜歡說(shuō)的是人格魅力，一種玄而又玄、無(wú)法界定清楚的特殊天賦，或者說(shuō)是因某種人格而產(chǎn)生的力量。但領(lǐng)導(dǎo)也是真人，我們?yōu)槭裁淳椭徽f(shuō)他有人格魅力？其實(shí)，這只是為了得到“原來(lái)他是個(gè)天生領(lǐng)袖”的認(rèn)識(shí)。因?yàn)樵跉v史與文化上，我們樹立了太多的所謂人格魅力的典范，這已經(jīng)成為我們自己的一種愿望和投射——對(duì)領(lǐng)袖產(chǎn)生了某種依賴。
仇生的人格魅力在整個(gè)行業(yè)自然是了得，在其企業(yè)內(nèi)則更是不得了的。但一出出源自人格魅力的好戲代替不了制度，世上真有所謂具備人格魅力這樣的人物，自然不壞，但如果個(gè)人的人格魅力不能上升到制度機(jī)制的層面，那么這樣的魅力注定是悲哀的，注定將成為絕唱。如電影《教父》里的邁克一樣，人格魅力再?gòu)?qiáng)，終究提心吊膽的過(guò)日子，終究上不了岸，費(fèi)盡全部心血仍無(wú)法掙脫原有教父模式的結(jié)局。