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    陶氏轉(zhuǎn)型是個(gè)長(zhǎng)期的過程，也是未來漫長(zhǎng)旅程的一個(gè)新開端。陶氏希望通過公司轉(zhuǎn)型，為公司未來100年的發(fā)展打好基礎(chǔ)。整個(gè)轉(zhuǎn)型包括三個(gè)方面，這三個(gè)方面都是同時(shí)推進(jìn)的。
    首先是加大在新興市場(chǎng)的投資，通過這樣的轉(zhuǎn)型，使得我們能夠更好的從新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中獲益。
    第二，是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。過去陶氏的產(chǎn)業(yè)鏈布局和業(yè)務(wù)模式是基于陶氏在北美地區(qū)能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎(chǔ)的，但隨著上游原材料的大幅漲價(jià)，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不再適應(yīng)陶氏未來的發(fā)展。所以，陶氏希望在繼續(xù)成為一體化的化工企業(yè)基礎(chǔ)上，整合產(chǎn)業(yè)鏈。具體說，就是與上游原材料企業(yè)合資，以獲得成本更經(jīng)濟(jì)的原材料，剝離利潤(rùn)較低的基礎(chǔ)化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，實(shí)行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。同時(shí)，陶氏把更多優(yōu)勢(shì)的資源投資到功能性的下游業(yè)務(wù)方面，這些業(yè)務(wù)具有高增長(zhǎng)性。
    第三，是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。30年前，如果你問你的讀者，哪些行業(yè)比較有創(chuàng)新能力，可能很多人都會(huì)說到化工領(lǐng)域。30年前，化工行業(yè)誕生了很多新的產(chǎn)品以及很多新材料。但是30年后的今天，創(chuàng)新的殊榮被IT行業(yè)取代。其實(shí)在過去幾十年當(dāng)中，化工行業(yè)創(chuàng)新的速度和力度不斷下降。隨著外部商業(yè)環(huán)境和社會(huì)消費(fèi)環(huán)境的變化，我們也注意到，傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式面臨窘境。過去，我們服務(wù)客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但今天，客戶和終端消費(fèi)者越來越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品位，所以，現(xiàn)在我們要考慮的是怎么把產(chǎn)品做得更好。因此，陶氏的技術(shù)創(chuàng)新不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創(chuàng)新領(lǐng)域，我們也開始越來越多與客戶協(xié)同作戰(zhàn)，一起創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。
    《商務(wù)周刊》：剛才您提到了陶氏的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，伴著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型就是組織架構(gòu)跟著發(fā)生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡(jiǎn)的組織架構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，發(fā)生這一深刻變化的原因是什么，對(duì)于未來的陶氏的意義何在？
    麥健銘：說到集中式的管理模式，我們是在1994年的時(shí)候開始建立的。陶氏當(dāng)時(shí)在全球建立了以全球事業(yè)部為主線的全球性部門，用全球的視角管理或者考察我們的業(yè)務(wù)。這一管理模式目前來看還是有它的意義的。比如說我們的很多客戶是全球公司，有些客戶未來也會(huì)成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務(wù)業(yè)應(yīng)該是全球性的。
    但全球化并不能統(tǒng)一不同國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)差異。集中管理模式很難照顧到不同市場(chǎng)的需求差異，還遇到了跨時(shí)區(qū)、跨文化和跨語言的管理難題。在遇到不同的地域客戶需求、不同的消費(fèi)者需求、不同的文化差異時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的集中管理會(huì)難以支持公司承諾的服務(wù)。以前，為解決這一弊端，只能花費(fèi)巨大成本保證當(dāng)?shù)赜凶銐虻墓�司資源，但卻帶來了公司內(nèi)部信息溝通的成本，市場(chǎng)反應(yīng)遲滯。新的環(huán)境下，公司管理模式應(yīng)該是精簡(jiǎn)的，而這利于決策的速度。
    對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)影響非常大的一個(gè)環(huán)節(jié)就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級(jí)應(yīng)該是越少越好。在傳統(tǒng)的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個(gè)“倒金字塔”，非戰(zhàn)略性決策盡量在基層完成。比如，我會(huì)拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類似的問題，這樣的決策下面的相關(guān)工作人員就應(yīng)該有決策的主動(dòng)權(quán)，而不要把問題反映給更上一級(jí)管理層。