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    《商務(wù)周刊》：為了配合全面轉(zhuǎn)型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業(yè)務(wù)，還專門成立了一個投資組合的優(yōu)化部門。目前剝離業(yè)務(wù)的情況怎么樣？
    麥健銘：首先我們的工作是要區(qū)分哪些是我們需要保留并希望進一步推動增長的業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是我們要剝離的。為此，陶氏專門成立了投資業(yè)務(wù)組合優(yōu)化部門，用了很長時間研究和探討上述問題，以拿出明確的方案供決策參考。
    這很重要。比如陶氏的某個業(yè)務(wù)一向不錯，但是大環(huán)境正在發(fā)生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來，肯定就會出問題。舉個例子，陶氏為造紙行業(yè)提供的服務(wù)一直業(yè)績不錯，但隨著電子出版的深入發(fā)展，紙張使用會越來越少，從這個角度看，這一業(yè)務(wù)肯定是要剝離的，因為它已經(jīng)開始不能滿足陶氏未來的高增長戰(zhàn)略。
    去年和今年，陶氏還開始剝離一些業(yè)績相對穩(wěn)定但增長速度緩慢的業(yè)務(wù)，比如莫頓鹽業(yè)，還有80年歷史的氯化鈣業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的年增長率徘徊在1%左右，我們必須賣掉它們。目前，這個進程還在不斷推進當中。除了業(yè)務(wù)剝離，陶氏也關(guān)閉了一些工廠，淘汰一些低利潤的產(chǎn)能。通過這些資產(chǎn)的剝離，可以釋放出大量現(xiàn)金流，幫助陶氏實現(xiàn)去杠桿化，并能把這些現(xiàn)金投入到支持未來高增長的業(yè)務(wù)里去。
    《商務(wù)周刊》：陶氏有一個負責市場導向和共享服務(wù)的部門，它對于陶氏的轉(zhuǎn)型起到哪些促進作用？
    麥健銘：過去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實踐的服務(wù)，我們一直以低成本的專業(yè)服務(wù)見長。成立市場導向和共享服務(wù)部門，是為了加強陶氏與客戶的溝通，以盡可能提高公司績效，保障交付時間。
    在新格局下，新陶氏所需要的商業(yè)服務(wù)和業(yè)務(wù)服務(wù)和過往有所不同。比如說一些產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)大大縮短，這在個人電子消費品領(lǐng)域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個運作系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)發(fā)生了深刻變化，最重要的是這些系統(tǒng)要能更快根據(jù)市場變化和客戶需求在第一時間做出靈活反應(yīng)。這樣一個部門的成立，目的也是為了支持我們在未來繼續(xù)保持和打造世界一流的服務(wù)水平。
    《商務(wù)周刊》：我們也注意到隨著公司的轉(zhuǎn)型，陶氏的研發(fā)人員正在逐步走出實驗室。那么，陶氏的研發(fā)人員如何和市場營銷人員進行密切的溝通，進一步服務(wù)于客戶呢？
    麥健銘：過去幾十年的經(jīng)驗和心得，讓我們希望不同部門的溝通應(yīng)該是順暢的，尤其是研發(fā)部門和市場銷售部門應(yīng)該成為緊密的統(tǒng)一體，一起參與客戶服務(wù)。
    這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發(fā)人員、市場營銷人員和售后服務(wù)人員被集中在一起，經(jīng)常進行溝通和接觸。他們會在一個樓層辦公，在一個食堂吃飯，在一個健身中心鍛煉，在一個學習中心學習。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業(yè)務(wù)部門分開。
    我們也在如何和客戶共同創(chuàng)新、共同研發(fā)方面不斷摸索和嘗試。在和客戶進行溝通、協(xié)同創(chuàng)造和創(chuàng)新的流程當中，很重要的一個嘗試，就是在每個環(huán)節(jié)都確保有合適的不同部門的人員參與。這個過程是開放而輕松的，但程序是嚴格的，有著清晰的流程。